Un ordine sbagliato di una giovane addetta riempie il magazzino di un punto vendita. È il momento in cui un responsabile decide che tipo di leader vuole essere. Un caso vero, e quattro azioni pratiche per gestire gli errori senza perdere le persone.

«Capo… ma l'hai ordinato tu un bilico intero di carta igienica?»

Quando il magazziniere mi accolse con questa domanda, una mattina, pensai subito a un errore del fornitore. Il mio punto vendita vendeva in media una pedana di carta igienica a settimana. Trentatré pedane erano fuori da ogni logica.

Aprii il gestionale e l'illusione durò pochi secondi. L'ordine era partito da noi.

Un errore logistico, prima ancora che umano

Il riassortimento, allora, si faceva a mano: l'addetto passava in corsia con il terminale, leggeva il codice a barre a scaffale e digitava la quantità. Quell'articolo aveva una particolarità: la sua unità d'imballo era pari a 1, e quell'"1" corrispondeva a un'intera pedana da 33 colli.

Una ragazza assunta da poco, nella fretta di chiudere l'ordine, voleva 33 colli. Digitò "33". Arrivarono 33 pedane.

Chi lavora in magazzino conosce bene questa trappola: collo, strato e pallet non sono la stessa cosa, ma sul terminale diventano tutti un numero. E un numero sbagliato, in logistica, non resta mai su uno schermo: diventa spazio occupato, merce ferma, ore di lavoro.

Il magazzino che avevo impiegato un anno a svuotare e razionalizzare era di nuovo pieno. Un muro di carta igienica.

Il momento in cui decidi che leader sei

Il mio primo pensiero fu il peggiore: "Appena le scade il contratto, non glielo rinnovo".

Per fortuna quel giorno lei era di riposo. Quella distanza mi diede il tempo di farmi le domande giuste, quelle che un responsabile tende a evitare. Le avevo spiegato davvero come funzionava il terminale? Conosceva le insidie delle unità d'imballo? Le avevo dato il tempo di fare l'ordine, o le avevo messo fretta?

Il giorno dopo la chiamai in ufficio. Entrò pallida, convinta di essere licenziata. Le spiegai l'impatto dell'errore senza alzare la voce, le chiesi di raccontarmi come era successo, e poi le dissi: «Ti metto a disposizione una promozione aggressiva sul prodotto. Ma il problema lo risolvi tu».

Si mise a vendere quella carta igienica con una grinta che non le avevo mai visto. Coinvolse perfino amici e parenti. In un reparto di solito piatto fece un record di vendite.

Oggi quella ragazza dirige un negozio.

Non tutti gli errori sono uguali

Gestire bene un errore non vuol dire tollerare tutto. Nel mio libro propongo una distinzione presa dalla Just Culture, la "cultura giusta" nata nella sicurezza di ospedali e compagnie aeree, che funziona benissimo anche tra le scaffalature:

Lo sbaglio in buona fede: una svista durante un'attività appena imparata, come i 33 bancali. Si sostiene la persona e si corregge il sistema.

La scorciatoia diventata abitudine: saltare un controllo "perché tanto non succede niente". Si allena: si spiega il rischio e si rende la cosa giusta più facile da fare.

La violazione consapevole: ignorare una norma di sicurezza sapendo di mettere a rischio qualcuno. Qui si interviene con fermezza.

Quando uno sbaglio in buona fede viene trattato come una violazione consapevole, si rischia di ottenere due risultati: le persone smettono di segnalare gli errori e i migliori se ne vanno.

Quattro azioni per lunedì mattina

Dividi il fatto dalla persona. Non "sei disorganizzato", ma "l'ordine di ieri è stato inserito in pedane invece che in colli". Si corregge un'azione, non un'identità.

Fai parlare chi ha sbagliato. "Aiutami a capire: cosa non ha funzionato?" Chi ha commesso l'errore spesso vede il punto debole del processo meglio di chiunque altro.

Correggi il sistema, non solo la persona. Spiega le unità logistiche (collo, strato, pallet) già nelle prime settimane di inserimento, e valuta con chi gestisce il gestionale una soglia di controllo: un ordine dieci volte sopra la media dovrebbe chiedere una conferma prima di partire.

Chiudi guardando avanti. Un obiettivo concreto e una domanda: "Come posso aiutarti a fare in modo che non succeda più?"

Pedane e persone

Mentre la aiutavo a crescere, a quella ragazza ho spiegato una frase che per lei aveva un sapore particolare: un bravo capo non gestisce pedane, gestisce persone.

In logistica misuriamo tutto: righe all'ora, accuratezza del prelievo, saturazione delle ubicazioni. È giusto. Ma il dato che decide se quei numeri reggeranno nel tempo non compare in nessuna dashboard: è come reagisce un responsabile la mattina in cui qualcuno sbaglia.

L’autore

Danilo Puglisi è consulente e formatore per la GDO, il retail e la logistica, ed esperto di settore della Regione Toscana. Ha lavorato oltre quindici anni nei punti vendita, da addetto alle vendite a direttore e capo area.

Questa storia è tratta dal suo libro «Da Store Manager a Leader. Ribalta la piramide: la Servant Leadership che trattiene i talenti in negozio», disponibile su Amazon in ebook e in cartaceo.