IL NEMICO INVISIBILE: Da dove provengono i dispositivi visuali (Parte 1)

_______________________________________________________________________________

Questa è il primo di una serie in 3 parti nella quale osserviamo il luogo di lavoro fisico in un modo nuovo e importante. Processi, attrezzature e persone sono elementi di ciò che fa funzionare un luogo di lavoro. E l’informazione è un altro elemento — e permea ogni cosa. Eppure, in troppe aziende, la stragrande maggioranza delle informazioni necessarie è scarsa — o completamente assente. Questa assenza rende l’informazione un nemico impossibile da trovare — formidabile proprio perché non c’è.

Questo articolo dà un nome a quel nemico nascosto — e rivela il semplice processo scientifico che ci permette non solo di rilevarlo, ma anche di sconfiggerlo. Quel processo si chiama Visual Thinking.

________________________________________________________________________________

IL NEMICO INVISIBILE: Da dove provengono i dispositivi visuali (Parte 1)

C’è un potente nemico in agguato in ogni angolo della vostra azienda — ed è invisibile. Non potete vederlo perché, letteralmente, non c’è. Eppure il suo impatto è enorme. E il danno che può provocare colpisce ogni livello dell’impresa: operations, ingegneria, logistica, IT, ufficio, contabilità, servizio clienti e management allo stesso modo. Nessun reparto ne è immune.

Quel nemico sono i deficit di informazione.

I deficit di informazione si verificano ogni volta che nel luogo di lavoro manca un’informazione vitale — oppure quando essa è inaccurata, incompleta, poco chiara, fuorviante, difficile da reperire, insufficiente o semplicemente arriva troppo tardi. In termini semplici, questi deficit sono risposte mancanti — le risposte vitali di cui tutti abbiamo bisogno per svolgere un lavoro corretto, preciso, sicuro, completo e puntuale.

La maggior parte delle aziende è piena di informazioni assenti — risposte mancanti riguardo a compiti, programmi, scadenze, materiali, specifiche, procedure, priorità, sicurezza, quantità, passaggi successivi e così via. In termini quotidiani, i deficit di informazione si manifestano spesso attraverso domande di routine che emergono ancora e ancora — ma le risposte arrivano solo se qualcuno si prende la briga di chiedere: Dove sono i materiali? Qual è la priorità per questo turno? Che cosa devo produrre? Quanti ne devo produrre? Chi sta coprendo la Stazione B? Quali sono le specifiche per questo report personalizzato?

Queste sono domande semplici, domande familiari che diventano problematiche quando le loro risposte mancano — e mancano ripetutamente. L’elenco è lungo e spesso diventa più lungo senza preavviso.

Le conseguenze, tuttavia, non sono piccole. I deficit di informazione generano non solo ritardi ma anche difetti, non solo errori ma anche rilavorazioni, non solo rischi ma anche incidenti. I lead time si allungano. I costi aumentano. Il lavoro rallenta in modi nascosti che raramente vengono ricondotti alla loro vera origine. Se lasciati senza controllo, i deficit di informazione non si limitano ad attivare costi nascosti e a sprecare tempo ed energia — rendono impossibile l’eccellenza operativa.

Ma il prezzo da pagare non è soltanto operativo. È anche decisamente umano. Quando i dettagli necessari non sono immediatamente disponibili, le persone improvvisano in una manciata di modi non sorprendenti. Cercano. Vagano. Si interrogano. Aspettano. Indovinano. A volte cercano qualcuno a cui chiedere, nella speranza che sappia. A volte non trovano mai una persona che abbia la risposta. Quindi, a volte, semplicemente si fermano. Oppure, a volte, inventano qualcosa, incrociando le dita.

Quando queste condizioni diventano croniche, le persone imparano ad adattarsi. Lavorano aggirando le lacune e le accettano come parte del lavoro. Nel tempo, un’intera organizzazione può iniziare a operare dentro una nebbia di conoscenze mancanti e di know-how mancante — incerta su cosa fare, come farlo o se ciò che sta facendo sia persino corretto.

Dentro quella nebbia accade qualcos’altro. Le persone diventano prudenti. Poi frustrate. Poi stanche. Il lavoro rallenta. Le persone temprate si indeboliscono. I clienti — a monte, tra i reparti ed esterni — percepiscono il rallentamento.

Le domande ordinarie iniziano ad accumularsi — domande che non avrebbero mai dovuto essere poste iniziano a essere fatte ancora e ancora, ogni giorno. Intaccano la dignità. Generano irritazione. Nel tempo, un crescente senso di irritazione può trasformarsi in accuse e rabbia … oppure in indifferenza e senso di sconfitta. Alla fine può accadere qualcosa di peggiore. Le persone si disimpegnano. Si dissociano perché lavorare all’interno di un caos informativo cronico è estenuante.

Eppure la parte più strana è questa: la maggior parte delle organizzazioni non riconosce affatto i deficit di informazione come un problema. Il continuo chiedere, cercare, chiarire e chiedere nuovamente si confonde con lo sfondo del lavoro quotidiano. Diventa rumore del luogo di lavoro — come il ronzio delle macchine, lo squillo dei telefoni, il brusio delle voci. È semplicemente parte del paesaggio.

In realtà, il sistema può involontariamente premiare il deficit. Le persone che per caso conoscono le risposte diventano le fonti di informazione “di riferimento”. Sono apprezzate perché possono salvare il flusso del lavoro. Gli altri le cercano. Acquisiscono un’autorità informale perché sono “al corrente” — dei piccoli ma vitali dettagli del lavoro: cosa, quando, dove, chi, come e quanti.

A volte quella conoscenza diventa persino una sorta di valuta, accumulata silenziosamente perché gli altri dipendono da essa.

Non li biasimiamo per questo. Almeno ci sono alcune persone che hanno le risposte.

Ma il problema più grande rimane invisibile. L’assenza di informazioni vitali sul luogo di lavoro viene raramente monitorata, misurata solo di rado e quasi mai definita come un problema di progettazione — o come il nemico operativo che realmente è. I deficit di informazione rimangono nascosti alla vista, celati. Eppure indeboliscono il comportamento, prosciugano l’energia, distorcono le prestazioni e rallentano silenziosamente e inesorabilmente l’impresa.

Fortunatamente, sebbene i deficit di informazione siano per definizione invisibili, lasciano impronte ovunque (Figura 1).

L’impronta: il movimento

No, non possiamo vedere le risposte mancanti. Ma possiamo rilevarne i sintomi — le molte impronte che i deficit di informazione lasciano in bella vista, se impariamo a cercarle. Ho un unico nome per queste impronte. Le chiamo “motion” — un termine che ho preso in prestito da Taiichi Ohno (co-architetto del Toyota Production System) e dal suo elenco dei Sette Sprechi Mortali: Motion/moving without working.

Fin dall’inizio della codificazione del Visual Thinking come paradigma, ho deciso di utilizzare il motion come metrica di riferimento per valutare in quale misura un determinato ambiente di lavoro avesse bisogno di condivisione visuale delle informazioni. In quanto tale, il motion è il KPI (Key Performance Indicator) fondamentale del Visual Thinking.

Quando manca un’informazione necessaria — incompleta, inaccurata, insufficiente, tardiva, fuorviante o troppo difficile da reperire — siamo costretti a svolgere attività che non aggiungono nulla al valore di un prodotto o servizio. In termini generali, questa attività viene chiamata motion. Il motion aggiunge difficoltà alla giornata lavorativa. Ecco alcune delle sue forme più familiari: cercare, vagare, interrogarsi; controllare e controllare di nuovo; contare e contare di nuovo; testare; passare e ripassare; rilevare e correggere — e il chiedere e rispondere incessante alle domande, inevitabilmente preceduto da incessanti interruzioni. Ogni episodio sembra piccolo, persino banale — richiede solo pochi minuti o persino pochi secondi. Ma anche le piccole transazioni si accumulano … fino a trasformarsi in ore, giorni, settimane e mesi perduti quando vengono moltiplicate per centinaia o migliaia di dipendenti.

Gli stessi dipendenti (compresi supervisori e manager) si abituano al motion. Cercare risposte, spiegare istruzioni o aspettare che le informazioni arrivino comincia a sembrare parte del lavoro stesso. Il confine tra lavorare e cercare di lavorare — motion — comincia a confondersi. Ma lavorare e aspettare di lavorare non sono la stessa cosa. Il motion è tutto ciò che devi fare oppure non puoi fare il tuo lavoro — ma non è il tuo lavoro.

Il lavoro richiede tempo e aggiunge valore. Il motion richiede tempo e non ne aggiunge. Che tu sia impegnato nel lavoro o nel motion, l’orologio continua sempre a ticchettare … tic tac, tic tac. Come osservò il grande ingegnere industriale Shigeo Shingo: “Il tempo è l’ombra del movimento.”

Il motion è il prezzo che paghiamo per la mancanza di informazioni. E si diffonde rapidamente, come l’influenza in una stanza affollata. Una persona che non possiede un’informazione interrompe un’altra persona e cerca di ottenerla. Ma anche quella persona non lo sa e interrompe una terza persona. Con il tempo, tutti prendono il contagio: motion sickness. Il nemico invisibile si è moltiplicato. Le sue impronte sono ovunque.

Domande croniche e interruzioni croniche: una coppia costosa

Parliamo delle domande sul lavoro — e del problema che alcune di queste domande rappresentano. Prima di tutto, sia chiaro: non ho alcun problema con domande amichevoli come “Come va, Joe?” oppure “Hai visto la partita di calcio ieri sera, Maryanne?” Scambi di questo tipo sono sani, umani e benvenuti; costruiscono la comunità del luogo di lavoro.

Tuttavia, le domande riguardanti il cosa, quando, dove e chi del lavoro stesso segnalano autentici deficit di informazione — così come le domande riguardanti quanto, per quanto tempo e come. Quando mancano le risposte a questo tipo di domande, il lavoro si interrompe — spesso cronicamente e talvolta per lunghi periodi di tempo. Questo rende le domande una potente forma di motion — spesso innescata dai loro apparentemente innocui precursori: le interruzioni.

Le interruzioni sono un doppio colpo. Sapevate che le ricerche dimostrano che ci vogliono dai 10 ai 12 minuti per recuperare da un’interruzione — qualsiasi interruzione, per quanto lunga o breve? Quel recupero non significa semplicemente tornare alla cosa che stavate facendo prima di essere interrotti. Più significativamente, significa tornare al livello di concentrazione e attenzione che avevate prima dell’interruzione. Questo è un ordine di grandezza completamente diverso.

La domanda può sembrare così innocente — perché darle una particolare importanza? Jane è al telefono e scopre di dover spedire urgentemente una lettera — ma non sa a che ora avverrà il prossimo ritiro della posta. Alza gli occhi dal telefono e chiede a Tom, l’ingegnere progettista che lavora proprio di fronte a lei: “Scusa, Tom, per caso sai quando è il prossimo ritiro della posta?” Tom si gratta la testa: “Non saprei….” Ma vuole essere d’aiuto — così chiama Mimi e glielo chiede. Neanche lei lo sa. (Vedi Figura 2.)

Deficit cronici di informazione … domande croniche. Uffici e reparti produttivi ne sono invasi. Ma la storia completa ha qualche altro livello. Le domande croniche generalmente si dividono in due categorie: quelle che effettivamente poniamo — e quelle che non poniamo. E cosa succede quando non poniamo le domande alle quali ci servono risposte? Ecco: succede una delle due cose: 1) non facciamo nulla e semplicemente ci fermiamo e aspettiamo; oppure 2) inventiamo qualcosa. Semplicemente inventiamo una risposta … qualcosa che sembra abbastanza plausibile … incrociando le dita. Quando accade, a volte siamo fortunati e la nostra risposta improvvisata funziona e non provoca danni.

Altre volte inventiamo qualcosa e questo lavora contro di noi e contro l’azienda. Accadono incidenti, il materiale viene perso, componenti o medicinali vengono mescolati, si verificano difetti, i tempi di consegna non vengono rispettati, i clienti se ne vanno. In altre parole, questo innesca motion — e quel motion è stato innescato dalla mancanza di informazioni.

Le domande sono uno dei modi più evidenti e utili per riconoscere le informazioni che mancano nel vostro luogo di lavoro. Ma poiché le domande sono così comuni — e le risposte così vitali — alcune persone (compresi manager, supervisori e responsabili) possono arrivare a pensare che il loro compito principale sia rispondere alle domande — giorno dopo giorno, continuamente.

Le organizzazioni che ignorano il collegamento tra risposte mancanti e motion cercano di curare la situazione attraverso maggiore supervisione, micro-supervisione, misurazione, SPC, avvertimenti, lezioni in aula e formazione OJT. Ma il problema non scompare. L’azienda ha la ‘motion sickness’. E per questa esiste una sola cura sicura: A) seguire il motion finché non conduce al deficit di informazione; quindi B) eliminare quel deficit attraverso soluzioni visuali — incorporare la risposta nel paesaggio vivo del lavoro. Questo è il processo chiamato Visual Thinking, attivato dalla decisione dell’azienda di creare una forza lavoro di visual thinker.

Visual Thinking: la cura per la motion sickness

Ecco la mia definizione di Visual Thinking:

Il Visual Thinking è la capacità di una persona — la tua capacità e la mia — di riconoscere il motion e i deficit di informazione che innescano quel motion e quindi di eliminare entrambi attraverso soluzioni visuali.

Una volta scoperta la risposta mancante che ha causato il motion, possiamo fare qualcosa di straordinario: possiamo prendere la risposta e trasformarla in un meccanismo fisico — un dispositivo visuale — e incorporarlo nel paesaggio del lavoro affinché nessuno debba mai più porre quella domanda e nessuno debba mai più rispondere. Fine del deficit di informazione. Fine del motion.

Vedi la Figura 3 per quella definizione e per la soluzione visuale che Mimi (collega di scrivania di Tom, sopra) ha creato con l’aiuto dell’addetto alla posta, affinché Jane non debba mai più chiedere: “A che ora è il prossimo ritiro della posta?” — e nessuno debba essere interrotto per rispondere.

Questo è il Visual Thinking in azione, con ogni dipendente che diventa uno scienziato del motion — attivo nel liberare le informazioni nel luogo di lavoro — e, con esse, nel liberare la volontà umana.

Unisciti a noi la prossima settimana per la parte 2 di Where Visual Devices Come From.

_____________________________________________________________

L’AUTRICE

Gwendolyn Galsworth

Fondatrice della disciplina, autrice pluripremiata e pioniera, professionista sul campo, esperta di Visual Workplace e Visual Management, trasforma aziende di ogni dimensione, comprese quelle della Fortune 500, in organizzazioni efficaci e visivamente intelligenti.

Sito web: Visualworkplace,com

LinkedIn: Gwendolyn Galsworth

Contatti: Whatsapp +1-503-449-3774 – Email: gwendolyn@visualworkplace.com

COPYRIGHT

Testo originale © Gwendolyn Galsworth

Edizione italiana: Gazzetta Logistica

Traduzione: Davide Lega

___________________________________________________________