L’intreccio: da dove vengono i dispositivi visivi (Parte 3)

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Per decenni, troppe aziende hanno trattato i dispositivi visivi come strumenti: sempre utili, spesso ingegnosi ed esibiti con orgoglio. Eppure, ciò che vedo è un raccolto scarso e una comprensione ancora più limitata di ciò che la visualità è davvero e di ciò che può offrire. Ciò che rimane nascosto e, di conseguenza, privo di impatto è il meccanismo che li genera. Non il brainstorming. Non i sistemi di suggerimenti. Non il copiare. Qualcos’altro. Lo chiamo The Braid, l’Intreccio. In questo numero rendo visibile tale meccanismo: l’interazione tra l’inventiva umana e una metodologia disciplinata. Insieme, esse costituiscono un percorso di trasformazione che genera, moltiplica e mantiene nel tempo i dispositivi visivi su larga scala.

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Da dove provengono i dispositivi visivi? Ecco di nuovo la stessa domanda, per la terza volta. Per rispondere una volta per tutte, dobbiamo spostare la prospettiva su una scala diversa. La domanda non è più: da dove hanno origine? A questa abbiamo già risposto, almeno in buona parte. I dispositivi visivi nascono dal riconoscimento delle carenze informative sul lavoro — risposte che mancano — e dalla nostra capacità di individuare questi nemici invisibili seguendone le tracce: il movimento, ovvero il muoversi senza lavorare. Una volta individuata la difficoltà causata dalle carenze informative, eliminiamo, attraverso soluzioni visive, sia il movimento inutile, sia le carenze informative che lo hanno provocato. E lo facciamo in modo iterativo, aumentando progressivamente il livello di dettaglio.

Chiamo tutto questo pensiero visivo (Visual Thinking ndr).

A questo punto, la domanda diventa: come possiamo fare in modo che i dispositivi continuino a essere generati anche dopo la prima ondata di entusiasmo? La risposta sta nelle due dimensioni del pensiero visivo, fortemente interattive e collaudate nel tempo, inteso come paradigma di trasformazione. Le chiamo The Braid, l’Intreccio. Proprio come più fili intrecciati formano una corda più resistente, The Braid integra nel vostro percorso di implementazione visiva forza, continuità ed estensione, rendendo possibile la trasformazione.

La prima dimensione è l’Inventiva. Se la parola “inventiva” vi sembra astratta, pensate all’intuizione, all’immaginazione, alle idee, alla creatività, all’innovazione… e a parole simili. Sul versante inventivo di The Braid, l’azienda insegna alle persone gli elementi fondamentali del pensiero visivo, affinché imparino a essere creative individualmente e a progettare e sviluppare soluzioni visive: tante soluzioni visive, moltissime. La creatività individuale è il motore non di decine, ma di centinaia di dispositivi visivi. Chiamo questa dinamica visualità “I-driven”, generata dall’iniziativa individuale. La visualità I-driven, a sua volta, produce un cambiamento profondo nella cultura del lavoro dell’organizzazione, perché consente ai singoli dipendenti di pensare e risolvere problemi senza dover ottenere l’approvazione di altri, colleghi o responsabili che siano. Le persone cominciano a pensare e ad agire in modo nuovo. La loro identità cambia: diventano studiosi del movimento e, nel loro insieme, una forza lavoro di pensatori visivi.

Sì, imparare a pensare in modo creativo — a pensare visivamente — richiede tempo e concentrazione. Non accade per caso né per magia. Osservate la linea bianca con la freccia che sale dritta nelle Figure 1a e 1b. La freccia indica la direzione del cambiamento, quella della vostra trasformazione. Parte dal basso e sale in linea retta verso l’obiettivo ideale: la completa conversione visiva dell’azienda. La linea color acquamarina rappresenta invece la realtà del percorso: curva, ondeggia avanti e indietro, incrocia regolarmente la linea bianca… oscilla ampiamente verso destra, poi verso sinistra, e di nuovo indietro, più e più volte; sale lentamente verso la cima, mentre l’ampiezza delle oscillazioni si riduce progressivamente.

Questa è la vostra curva di apprendimento: impegno e applicazione nel tempo. Notate come la curva acquamarina attraversi spesso il percorso di conversione, avanti e indietro, ancora e ancora. È così che si impara: raramente attraverso una successione ordinata e regolare di passi in avanti. Imparare significa provare, commettere errori e ritrovare la direzione. In breve: tentativi, errori e sperimentazione. Le oscillazioni da una parte e dall’altra possono essere ampie, ma osservate come si restringano man mano che saliamo e progrediamo. Verso la cima, la linea acquamarina comincia ad aderire sempre più a quella bianca della conversione: stiamo imparando a imparare meglio.

Stiamo migliorando, diventando più efficienti ed efficaci, in questo caso nella creazione di dispositivi visivi I-driven, ovvero generati dall’iniziativa individuale, e nello sviluppo del pensiero visivo. Sì, imparare a padroneggiare l’approccio I-driven richiede tempo, ma ne vale assolutamente la pena. Approfondiremo la visualità I-driven nei prossimi numeri di The Visual Thinker.

Per il momento, è importante comprendere che il legame tra le carenze informative e il movimento può generare una moltitudine di dispositivi visivi individuali, cioè contributi personali, se si lascia alle persone la possibilità di sperimentare e ricercare modi per trasformare una soluzione visiva inizialmente abbastanza buona in una soluzione eccellente.

Alcune persone partono lentamente, con sicurezza e costanza. Altre scattano subito, provando molte cose contemporaneamente… forse con un po’ di disordine, ma mai a scapito della sicurezza.

Nella visualità I-driven tutti vengono coinvolti, ciascuno al proprio ritmo: immaginando, sperimentando, creando e ampliando. Il loro merito si manifesta in ogni intuizione, anche la più piccola. Imparano che si può passare dal buono all’eccellente e diventano sempre più capaci di offrire il proprio contributo. E mentre sviluppano le loro soluzioni visive, crescono anche loro stessi come persone, individui e pensatori. Questa è la prima dimensione di The Braid.

Ma questa prima dimensione di The Braid, da sola, non sarebbe sufficiente a trasformare la vostra azienda in un’impresa pienamente visiva e funzionante. Né tutte quelle soluzioni visive produrrebbero un impatto operativo sostanziale sui risultati economici. Alcuni aspetti migliorerebbero, ma i singoli successi non si tradurrebbero in un’eccellenza visiva estesa a tutta l’impresa. L’azienda non si trasformerebbe.

Perché questa trasformazione si realizzi, la seconda dimensione di The Braid deve collegarsi e integrarsi con la prima.

La seconda dimensione di The Braid: la metodologia

Affinché la visualità diventi il fondamento di un’impresa eccellente, è necessario cambiare la scala di implementazione. Anche quando voi e gli altri avrete imparato a utilizzare il movimento per individuare ripetutamente le risposte mancanti, sostituendole poi con dispositivi visivi, resterà il problema di crearne un numero sufficiente per portare il contesto operativo a un ordine di grandezza superiore. Ampliare ed estendere la scala di implementazione è ciò che consente di far emergere un sistema compiuto di visualità sul luogo di lavoro, capace di guidare l’organizzazione verso livelli sempre più elevati di eccellenza operativa e un impatto aziendale misurabile. Questo è il compito della seconda dimensione di The Braid: la metodologia.

È la questione della scala a spostare la domanda centrale dal “dove” — da dove provengono i dispositivi visivi — al “come”: come possiamo fare in modo che i dispositivi visivi si moltiplichino in maniera esponenziale, così che il loro effetto cumulativo incida su risultati operativamente rilevanti, significativi e determinanti? Come possiamo utilizzare il pensiero visivo e la visualità sul luogo di lavoro per generare un cambiamento commerciale significativo, che riguardi non soltanto gli utili, ma anche i margini di profitto? Mi riferisco a una trasformazione del risultato economico finale.

Sì, la risposta si trova anche nella seconda dimensione di The Braid. Una metodologia è una procedura strutturata, articolata in passaggi successivi e progettata intenzionalmente per ottenere un risultato operativo specifico, ampio nella portata e significativo nell’impatto. Possiamo pensarla come una ricetta o un protocollo. Per definizione, i metodi sono ordinati e sistematici e ogni procedura incorpora risultati attesi ben precisi. Va riconosciuto che molti dei cosiddetti “metodi” oggi presenti nel campo del miglioramento — anche in alcune delle migliori aziende del mondo — sono in realtà semplici insiemi di strumenti o tentativi concettuali di scarso valore. Poco rigorosi ma ricchi di convinzioni, divertono e intrattengono, ma fondamentalmente non sono in grado di produrre risultati solidi. Quando parlo della metodologia di The Braid, non intendo questo.

Se osserviamo concettualmente il comportamento e lo sviluppo della seconda dimensione di The Braid (Figure 2a e 2b), vediamo che la curva di apprendimento segue lo stesso andamento della prima dimensione: all’inizio ampie oscillazioni verso destra e verso sinistra, che col tempo si restringono, fino ad aderire saldamente alla linea di conversione e a dare maggiore forza alla trasformazione.

Questa seconda dimensione non si concentra sui singoli dispositivi visivi in sé. Si focalizza invece su come la visualità, intesa come sistema, venga implementata, metta radici e si diffonda in tutta l’impresa. Questo è il compito delle nove metodologie fondamentali che chiamo le tecnologie del luogo di lavoro visivo. Ciascuna tecnologia produce una specifica categoria di funzione visiva, associata a un determinato gruppo o reparto dell’organizzazione. Una di queste tecnologie è quella delle Visual Displays, le visualizzazioni gestionali, inizialmente destinate a supervisori e responsabili.

Questo significa che supervisori e responsabili imparano a utilizzare e implementano le visualizzazioni gestionali perché l’azienda riconosce che le loro prestazioni possono migliorare drasticamente quando dispongono di strumenti visivi pienamente funzionanti. Le visualizzazioni gestionali non sono più facoltative.

Per garantire il legame tra metodologia e creatività individuale, queste visualizzazioni sono I-driven, cioè sviluppate su iniziativa individuale, all’interno di un mandato aziendale. La Figura 3 mostra alcuni esempi della varietà e dell’ampiezza delle visualizzazioni gestionali I-driven.

Lo stesso potente collegamento vale per gli addetti alle attività a valore aggiunto e per il metodo noto come “Work That Makes Sense/Operator-led Visuality” (Lavoro che ha senso/Visualità guidata dagli operatori). La categoria di funzione visiva sviluppata da WTMS è il “Visual Where”, cioè il “dove” visivo: «confini, indirizzi e, se possibile, etichette identificative per tutto ciò che proietta un’ombra». Dal 1993 a oggi, il motore I-driven integrato in WTMS ha portato il mondo da appena due tipi di confini — chiamati erroneamente “linee” — a 18 tipi diversi. Sì, si tratta del 5S, ma potenziato enormemente e portato a un livello straordinario, grazie alle due dimensioni operative di The Braid… oltre ai 13 moduli interattivi di formazione WTMS e alle 1.000 brillanti soluzioni visive che contengono.

Lo stesso allineamento si applica esattamente a:

• Mistake-Proofing, per ingegneri e tecnici, per ottenere una qualità perfetta attraverso soluzioni poka-yoke (il livello più integrato di visualità). Gli operatori hanno un corso dedicato.
• The Visual Machine® per addetti alle macchine, personale della manutenzione e addetti alla movimentazione dei materiali.
• Your Obeya/Powered by Visual Thinking per responsabili, project manager e tutti coloro che lavorano in Ricerca e Sviluppo, IT, marketing, ingegneria e, soprattutto, ai vertici aziendali.

E così si prosegue con le altre tecnologie del luogo di lavoro visivo. I metodi guidano i risultati. Il primo risultato tangibile è la forte espansione dei dispositivi visivi I-driven, alimentata dalla dinamica dell’Inventiva (la prima dimensione di The Braid). Da qui, i metodi visivi trasformano sistematicamente le operazioni e il risultato economico finale, dando voce all’intera impresa (la seconda dimensione di The Braid).

Vediamo queste due dimensioni prendere vita nel loro primo luogo d’incontro naturale: l’aula di formazione. È qui che la creatività I-driven e la metodologia interagiscono dinamicamente, per scelta progettuale. Sedetevi in fondo e osservate come si prepara il “prodotto”, come si cuoce la torta e come una mattinata si trasforma in qualcosa di memorabile. Cominciamo.

L’aula di formazione: dove l’Intreccio (The Braid) prende vita

Che si tratti di un gruppo di supervisori e responsabili, di tre aree di lavoro con addetti alle attività a valore aggiunto o del team IT, le persone entrano e si siedono a tavoli da tre, quattro o cinque posti. La formatrice saluta, crea un clima condiviso attraverso un’attività che unisce il gruppo e dà inizio alla sessione. Nel giro di 30-45 minuti, la sala viene oscurata, lo schermo si accende e la conversazione comincia. Alla seconda ora, la sala è immobile e silenziosa, tanto che si potrebbe pensare che qualcuno si stia appisolando. Ma non è così: tutti guardano avanti, attenti e concentrati, coinvolti nella serie di domande a cui i partecipanti ormai si sono abituati.

• Qual è il dispositivo che stiamo osservando?
• Come funziona?
• Che cosa ha di particolare?
• Quale movimento elimina?
• Nel vostro lavoro esiste un movimento simile?
• Come lo gestite attualmente?
• Se questo dispositivo vi interessasse, quali sue parti vorreste mantenere? Che cosa lascereste invariato? Su quali aspetti costruireste ulteriormente?
• Mostratemelo.

Questa interazione in aula non è casuale: è intenzionale, strutturata e indispensabile. L’aula è The Braid in azione, il luogo in cui il pensiero visivo viene stimolato, messo alla prova e rafforzato. È qui che le persone imparano a pensare in questo nuovo modo, per trasferire direttamente questa capacità nel proprio lavoro e vederla crescere: un motore di apprendimento e implementazione, il luogo in cui nascono le moltiplicazioni.

Mentre ascoltano le domande aperte e stimolanti della formatrice, le persone sanno che avranno la possibilità di riflettere: prima in silenzio, poi parlando a bassa voce con uno o due colleghi vicini. Si confrontano, scambiano osservazioni e magari arrivano a formulare una risposta comune. Chiamo questo approccio “Teaching Without Answers”, insegnare senza fornire risposte: una potente competenza trasversale che favorisce l’apprendimento, dando a tutti — supervisori, operatori, responsabili e dirigenti — il tempo per mettere ordine nei propri pensieri e incuriosirsi del modo in cui gli altri vedono le cose. È inevitabile lasciarsi coinvolgere, perché si sa che si sta per scoprire qualcosa di nuovo, forse persino importante.

Sì, nell’aria si percepisce entusiasmo. Le persone si lasciano coinvolgere volentieri. Pensano, imparano e ripensano al dispositivo visivo proiettato sullo schermo, inventato da qualcuno in un’azienda dall’altra parte del mondo. Quel dispositivo contiene elementi abbastanza interessanti da essere presi in considerazione per la categoria di funzione visiva che è stato chiesto loro di implementare.

All’inizio la curva di apprendimento dell’Inventiva presenta ampie oscillazioni (Figura 1, sopra). Poi, però, si comincia a capire: le carenze informative e la loro traccia, cioè il movimento. Si prende slancio e qualcosa si sblocca nella mente, nel modo di pensare. Si comincia a generare idee, a comprendere davvero. Si vede come una soluzione possa essere utile, non soltanto in un caso, ma anche in un altro e in un altro ancora. Sembra che anche tutti gli altri stiano iniziando a capire. Che bello! Lo stesso schema si sviluppa sul versante della Metodologia (Figura 2, sopra): inizialmente ampie oscillazioni, poi l’apprendimento prende piede e la curva comincia ad aderire alla stretta linea bianca della conversione.

Cominciate a mettere alla prova il vostro stesso modo di pensare, a ricostruire ciò che accadeva prima che il dispositivo esistesse, prima che quel movimento fosse eliminato. E continuate a rifletterci, più a lungo del previsto. Qualsiasi intervento della formatrice sembra un’interruzione. Quando riuscite a vedere, sapete di stare imparando. Sapete che state diventando degli scienziati. Sapete di pensare in modo nuovo e non riuscite più a smettere. State imparando a vedere. La progressione metodica garantisce che non si tratti di una singola intuizione o di un momento brillante, ma di qualcosa che vi appartiene e su cui potete costruire, proprio come tutti gli altri presenti in aula.

Viene mostrato un secondo dispositivo, poi un terzo. Le domande non cambiano. Che cosa fa questo dispositivo? Quale movimento elimina? Che cosa ha senso? Che cosa non ne ha? Le risposte arrivano più rapidamente, con maggiore sicurezza e più profondità. Le persone cominciano a mettersi alla prova, ad anticipare le risposte e a stimolarsi a vicenda. Iniziano a interagire. Non aspettano più che qualcuno spieghi loro cosa fare: si impegnano a vedere. A questo punto, in aula è emerso qualcosa di nuovo: il pensiero scientifico, non come esercizio, ma come abitudine mentale.

Le due dimensioni di The Braid operano contemporaneamente e si alimentano a vicenda: l’inventiva I-driven e la metodologia producono risultati essenziali. È qui che il metodo mette radici. Ciò che era cominciato come un tentativo diventa comprensione, che a sua volta diventa creazione e contributo. Le persone non sono più all’esterno del sistema, a osservarlo: ne fanno parte e lo costruiscono. E vogliono assumersi la responsabilità del proprio contributo.

La metodologia non è più una sequenza di passaggi da osservare e seguire. È diventata un veicolo, un modo per garantire che questa capacità non svanisca e non dipenda da un momento particolare o da un mandato. Continua nel tempo. La competenza mette radici, cresce, progredisce, si definisce e si rafforza.

Un dispositivo diventa molti. Molti diventano centinaia. Le centinaia diventano un linguaggio. Le migliaia danno vita a un’impresa pienamente visiva e funzionante. Questo è il risultato di The Braid (Figura 4).

Con questo, concludiamo la nostra indagine sull’origine dei dispositivi visivi. Essi non nascono come invenzioni isolate, ma come risultato naturale e moltiplicatore del pensiero visivo, quando metodologia e inventiva umana vengono deliberatamente unite e messe in condizione di operare dinamicamente come un tutt’uno.

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Nel prossimo numero – Elemento fondamentale 1: I-driven

Ora che abbiamo compreso da dove provengono i dispositivi visivi, passiamo agli elementi fondamentali del pensiero visivo, cominciando dall’approccio I-driven. Che cosa significa? Perché è importante? Come si implementa? E perché si scrive con un pronome e non con un occhio? È qui che l’inventiva viene stimolata, plasmata e messa al lavoro da ogni singolo individuo. Vi aspettiamo.

La prossima settimana su GazzettaLogistica.it

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L’AUTRICE

Gwendolyn Galsworth

Fondatrice della disciplina, autrice pluripremiata e pioniera, professionista sul campo, esperta di Visual Workplace e Visual Management, trasforma aziende di ogni dimensione, comprese quelle della Fortune 500, in organizzazioni efficaci e visivamente intelligenti.

Sito web: Visualworkplace,com

LinkedIn: Gwendolyn Galsworth

Contatti: Whatsapp +1-503-449-3774 – Email: gwendolyn@visualworkplace.com

COPYRIGHT

Testo originale © Gwendolyn Galsworth

Edizione italiana: Gazzetta Logistica

Traduzione: Davide Lega