Il potere del rosa: una scoperta straordinaria

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Questo è l’articolo 2 di 12 del primo ciclo della serie: THE VISUAL THINKER

Una rubrica della Dr.ssa Gwendolyn Galsworth per Gazzetta Logistica
La newsletter The Visual Thinker è dedicata a tutto ciò che riguarda la Workplace Visuality, il Visual Thinking e le tecnologie del Visual Workplace. Da oltre trent’anni mi dedico a scoprire, codificare, progettare e insegnare come fare in modo che il luogo di lavoro parli. Questa newsletter prosegue tale lavoro, esplorando le idee fondamentali, i principi, i metodi e le tecnologie che hanno dato forma alla disciplina della Workplace Visuality e che continuano ancora oggi a guidarne l’applicazione.

Benvenuti al numero 2.

In questo secondo numero di The Visual Thinker, incontrerete il momento in cui un singolo dispositivo visivo su una linea di assemblaggio finale Toyota — della polvere rosa in un secchio — mi aprì il mondo allora nascosto della visualità sul posto di lavoro. Avrei trascorso decenni a sviluppare quella rivelazione nata da quell’incontro casuale. La vedrete anche voi — e capirete perché questa scoperta è diventata il fondamento del mio lavoro sulla visualità nel luogo di lavoro.

E se la svolta verso l’eccellenza operativa visiva fosse incorporata in qualcosa di improbabile come una polvere rosa?

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Il potere del rosa: una scoperta straordinaria

Quando arrivai sulla scena

Quando entrai nel mondo degli affari e dell’industria, guidavo missioni di studio in Giappone, introducendo i dirigenti occidentali a quello che allora veniva chiamato il miracolo giapponese.

L’approccio era radicalmente diverso da ciò che l’Occidente conosceva. Non era guidato dai volumi né costruito sull’obsolescenza programmata. Era guidato da un miglioramento disciplinato, incessante e sistematico.

La velocità aumentava. Gli sprechi diminuivano. La qualità regnava. I costi diminuivano.

Gli strumenti erano precisi e pratici: sistemi pull, jidoka, SMED, mappatura del flusso del valore, sistemi di suggerimenti, qualità alla fonte, TPM. Ma non erano tecniche isolate. Erano integrate in qualcosa di più grande. Le aziende le trasformavano in sistemi produttivi. Canon. Honda. Fujifilm. E, al di sopra di tutti, il Toyota Production System — progettato e guidato da Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, i miei sensei.

Questi sistemi erano coerenti, allineati internamente e straordinariamente uniformi. Eppure, per tutta la loro sofisticazione, qualcosa di essenziale rimaneva non identificato — e quindi non definito e non insegnato. Rimane così ancora oggi.

Sì, i sistemi produttivi giapponesi comprendono elementi distintamente visivi — kanban, andon, dispositivi poka-yoke, linee ed etichette (5S), colonne di indicatori, tabelloni di controllo della produzione. Ma la visualità in sé — la condivisione delle informazioni visive come quadro deliberato e coerente del pensiero e dell’operare — non è mai stata stabilita come pilastro strategico della ricerca giapponese dell’eccellenza operativa, né è stata codificata in metodi che potessero essere insegnati sistematicamente.

Questo compito è toccato a me.

Il giorno della polvere rosa

Il mio primo incontro con ciò che in seguito avrei chiamato visualità (Visuality ndr) avvenne all’inizio della mia carriera, durante la mia prima missione di studio in Giappone.

Non sapevo nulla di miglioramento, tanto meno di eccellenza operativa. Ero stata, in successione, un’insegnante di latino nel nord del New Jersey, un’attrice a New York City (uscivo con Bob De Niro) e l’unica cameriera caucasica del ristorante cinese locale, The Dragon.

Ed eccomi lì, a guidare dirigenti occidentali attraverso i leggendari stabilimenti giapponesi — Toyota prima di tutti.

Visitammo uno stabilimento di assemblaggio finale fuori Tokyo. Ricordo di essere rimasta accanto a una linea indicizzata, osservando automobili non finite avanzare su un trasportatore con incrementi esatti e misurati. Non capivo ancora ciò che stavo vedendo. Sapevo soltanto che era diverso.

Poiché questo è importante per la storia, lasciatemi spiegare brevemente che cos’è una linea indicizzata.

Nella produzione automobilistica, una linea indicizzata è un sistema di trasporto (sotto la freccia verde) sul quale il pezzo principale in lavorazione — in questo caso, il telaio di un’automobile — si sposta da una stazione all’altra a un ritmo fisso e prestabilito, noto come takt time (dal tedesco Taktzeit: battito o cadenza).

Sulla linea di assemblaggio finale che stavo osservando alla Toyota, c’erano 22 postazioni di lavoro disposte in sequenza. Ogni postazione svolgeva un lavoro diverso — parabrezza in una, maniglie delle porte in un’altra, finiture nella successiva. Le attività erano diverse. Il tempo no. Ogni postazione aveva esattamente 2 minuti e 32 secondi.

Il contenuto di lavoro di ogni postazione era progettato per rientrare in quell’identico takt time. Gli operatori e i robot erano assegnati a postazioni fisse e i loro strumenti erano collegati all’elettronica del trasportatore, così che il sistema registrasse se le azioni richieste — serraggi, montaggi, conferme — fossero state completate.

Quando trascorrevano i 2 minuti e 32 secondi, la linea avanzava — ma solo se ogni postazione aveva terminato correttamente. Se anche una sola attività era incompleta, l’intera linea si fermava. Nulla si muoveva finché il lavoro non era terminato. La precisione basata sul tempo era sacra: il premio era un output prevedibile e di alta qualità a una velocità incorporata; il rischio era un’esposizione assoluta. Un solo errore poteva fermare tutto.

Questa era la fragile eleganza di una linea indicizzata.

Lo scenario continua.

Mi ritrovai in piedi alla postazione in cui due operatori installavano quattro ruote, una su ciascun lato del telaio. Ero posizionata da un lato; il secondo operatore lavorava dal lato opposto, per lo più fuori dalla mia vista. Questo era il loro unico compito. Ogni operatore impugnava un avvitatore a impulsi. Era preimpostato su una specifica coppia di serraggio e collegato all’elettronica del trasportatore. Usandolo, serrava i cinque dadi che ogni ruota richiedeva.

Rimasi in piedi a osservare l’operatore dalla mia parte mentre ripeteva questa operazione diverse volte. Ogni volta la linea avanzava — regolare, sicura, apparentemente inevitabile. Qualità di precisione in azione.

Ma mentre continuavo a osservare, notai qualcosa di particolare.

L’operatore dalla mia parte serrava i dadi. Poi, mentre la linea avanzava, riponeva il suo avvitatore in un secchio. Non un secchio qualunque. Era pieno di polvere rosa brillante — un residuo vivido che si attaccava all’avvitatore. Eh?

Ancora e ancora, la stessa sequenza. Serrare. Avanzare. Riporre l’avvitatore nel secchio. Polvere rosa sull’avvitatore. Ma perché?

Avete capito? Vedete perché?

Mi ci vollero alcuni istanti… e poi i cieli si aprirono e la mia vita cambiò per sempre.

La polvere rosa sull’avvitatore non era il punto rivelatore. Il punto rivelatore era la polvere rosa che l’avvitatore lasciava su ciascun dado. La polvere rosa su un dado significava che era già stato serrato. Quando tutti e cinque i dadi di una ruota mostravano il rosa, l’operatore sapeva di averli serrati tutti — il compito era completo.

Se avesse starnutito nel mezzo della sequenza e avesse perso il punto in cui si trovava, i dadi senza polvere rosa gli avrebbero indicato con certezza ciò che doveva ancora serrare (vedi la freccia verde sotto).

I dadi gli stavano parlando — grazie alla polvere rosa.

Ed era stato lui a farli parlare.

Aveva dato ai dadi una voce che sapeva di poter sentire.

E quando parlavano, lui ascoltava, sentiva, rispondeva.

Si era creato un rapporto tra l’essere umano e il luogo di lavoro fisico.

Sebbene minimo nel tempo, lo scambio era straordinario nel risultato.

L’operatore lavorava con fiducia perché sapeva di avere un partner affidabile, un collega degno di fiducia nei dadi.

Aveva forza e precisione perché aveva la visualità sul posto di lavoro.

Lo capii in un istante. Ed era una gloria.

Quel giorno segnò l’inizio.

E sarebbero occorsi decenni per sviluppare la scoperta, darle un nome, codificarla e trasformarla in una serie di metodologie che avrebbero permesso ad altre aziende di sfruttare risultati comparabili.

Il Visual Thinking e gli elementi costitutivi di quel pensiero erano lì, quel giorno alla Toyota, come pepite in una capsula del tempo, in attesa di essere scoperte e modellate.

No, i giapponesi non avevano un nome per questo paradigma del vedere.

Ancora oggi non ce l’hanno.

Crearono dispositivi visivi perché la società giapponese era già profondamente visiva, fisica e radicata nella realtà. Rendere visivo il luogo di lavoro era qualcosa di intrinseco. Non si preoccuparono di codificare la loro inclinazione naturale.

Non venne mai in mente ai giapponesi di costruire un quadro didattico per la visualità sul posto di lavoro o di codificarla in metodi insegnabili ed elementi costitutivi del pensiero.

Ma venne in mente a me.

Ed è stata questa la gioia della mia vita: scoprire i percorsi operativi e culturali che permettono al luogo di lavoro di parlare con una voce che possiamo comprendere — perché è la nostra stessa voce.

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L’AUTRICE

Gwendolyn Galsworth

Fondatrice della disciplina, autrice pluripremiata e pioniera, professionista sul campo, esperta di Visual Workplace e Visual Management, trasforma aziende di ogni dimensione, comprese quelle della Fortune 500, in organizzazioni efficaci e visivamente intelligenti.

Sito web: Visualworkplace,com

LinkedIn: Gwendolyn Galsworth

Contatti: Whatsapp +1-503-449-3774 – Email: gwendolyn@visualworkplace.com

COPYRIGHT

Testo originale © Gwendolyn Galsworth

Edizione italiana: Gazzetta Logistica

Traduzione: Davide Lega

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Prossimo numero: la polvere rosa e i due principi fondamentali

Il nostro prossimo numero porterà più avanti la scoperta del potere della polvere rosa — verso la condizione strutturale che essa aveva rivelato e i due principi fondamentali che definiscono la visualità sul posto di lavoro.

La polvere era un piccolo dispositivo… le implicazioni erano enormi.

Questo articolo costituisce un punto di riferimento fondamentale per comprendere perché l’eccellenza operativa non possa avere pienamente successo senza la dimensione visiva del lavoro — e come questa necessità sia diventata un campo.

Continueremo a costruire su questo.

Unitevi a noi.

La prossima settimana su GazzettaLogistica.it