L’alleanza tra Visual e Lean: le due ali di un uccello (Parte 2)

Nel numero precedente di The Visual Thinker abbiamo introdotto la collaborazione tra visualità e Lean – l’Alleanza Visual-Lean – concentrandoci inizialmente sull’aderenza visiva (Visual Adherence), l’applicazione pratica della visualità più comunemente conosciuta.

In questo numero torniamo a focalizzare l’attenzione sulla visualità all’interno di questa alleanza, non più considerandola come un semplice supporto al Lean, ma riconoscendole pari forza e un contributo distintivo e determinante all’eccellenza operativa.

In questo quadro, l’equivalente tecnico più vicino al Lean è il JIT (Just-In-Time): un cambiamento ingegneristico predeterminato e la straordinaria intuizione di Taiichi Ohno sul tempo come elemento trainante di un flusso senza ostacoli.

Per cominciare, torniamo alla domanda centrale della nostra discussione, la stessa che apriva il numero precedente.

Domanda: che cosa è più importante, la visualità o il Lean?

La risposta è ancora la stessa: una domanda sbagliata.

Visual e Lean condividono lo stesso compito: identificare ed eliminare gli sprechi in modo sistematico e incessante. Condividono anche lo stesso obiettivo, indipendentemente dal settore industriale: l’eccellenza operativa.

Lean e visualità identificano il nemico in modo diverso.

Il Lean si concentra sul tempo e sulla distanza, cercando di ridurre entrambi e, di conseguenza, di aumentare il loro corollario: la velocità.

La visualità, invece, interviene sul campo informativo, cercando di incorporare la precisione dell’aderenza, eliminare il rumore, amplificare il significato e creare una cultura del lavoro dinamica, allineata, coinvolta e partecipativa.

Questi risultati evidenziano differenze fondamentali e significative tra i due approcci.

È un errore confondere visualità e Lean, trattandoli come un unico metodo, quando in realtà non lo sono.

Quando questo accade, tuttavia, il Lean finisce inevitabilmente per ottenere risultati inferiori alle proprie potenzialità, proprio perché relega la visualità al ruolo di semplice assistente e si affida esclusivamente alla sua funzione di aderenza visiva per sostenere i miglioramenti ottenuti con il Lean.

Nel precedente numero abbiamo approfondito a lungo il concetto di Visual Adherence.

Per ricordarlo, l’aderenza visiva è l’utilizzo limitato dei dispositivi visuali al solo scopo di ancorare gli attributi del processo e del prodotto definiti attraverso metodi e pratiche Lean, come il lavoro standardizzato (Standard Work), i sistemi pull, l’heijunka, il livellamento delle linee, il bilanciamento dei carichi, il takt time e una formulazione estremamente elementare delle 5S.

Riconoscerete naturalmente questi strumenti: sono gli strumenti della progettazione cellulare, attraverso la quale suddividiamo il macroprocesso in campi di lavoro distinti e segmentati, definiti dal valore che viene aggiunto in ciascuno di essi.

Il Lean accetta volentieri l’eccezionale capacità della visualità di garantire l’aderenza, incorporando l’obbedienza delle persone e delle macchine all’interno di questi campi di lavoro. Può persino attribuirsi il merito di aver incluso la visualità tra i propri strumenti di miglioramento.

Ma, per l’impresa, questo rappresenta un’opportunità mancata e una perdita futura.

Come lo specchio sussurrava alla regina nella fiaba di Biancaneve: «Sei molto bella, o Regina, ma…».

E così è per il Lean: potente, certamente, ma non in grado di fare tutto. Il mondo delle operations comprende molto più di ciò che il Lean riesce a vedere nel proprio specchietto portatile.

Dall’aderenza visiva a un campo d’azione più ampio

Per comprendere ciò che si trova oltre l’aderenza visiva, dobbiamo tornare a osservare la pipeline e poi andare oltre.

Per prima cosa, ricordiamo le immagini utilizzate nel precedente numero di The Visual Thinker, quando abbiamo descritto il campo d’azione e l’applicazione del Lean delle origini (ovvero il JIT).

La Ruota dei Sette Sprechi Mortali (Figura 1) rappresenta la relazione fondamentale 95/5: il 95% delle attività non aggiunge valore. Soltanto il 5% aggiunge valore.

Il 95% rappresenta il nemico: lo squilibrio centrale che il Lean si propone di combattere.

In secondo luogo (Figura 2), questi sprechi vengono rappresentati come un flusso di valore completamente ostruito: le curve, le svolte e le deviazioni di una pipeline gialla, caratterizzata da perdite in ogni punto.

Il Lean interviene quindi applicando i propri strumenti e metodi basati sul tempo.

La pipeline viene raddrizzata e riparata. Il risultato è un percorso fluido, più corto e alimentato per gravità, caratterizzato da meno tempo, meno distanza e maggiore velocità (Figura 3).

La vittoria viene dichiarata. Ma è proprio qui che si nasconde l’insidia.

Quando i professionisti del Lean dichiarano «missione compiuta», commettono l’errore di equiparare il miglioramento della pipeline all’eccellenza operativa.

Rolls-Royce Aerospace fece questa dichiarazione alla fine degli anni Novanta. Tuttavia, nel giro di due anni, i miglioramenti ottenuti con il Lean iniziarono a deteriorarsi.

Non possiamo attribuire la colpa al Lean. Il Lean non è in grado di sostenersi autonomamente nel tempo. Questa non è la sua funzione.

E nemmeno possiamo dare la colpa alle persone, definendole pigre, negligenti o indifferenti.

I risultati ottenuti con il Lean erano temporanei perché non erano stati intenzionalmente consolidati attraverso una serie di dispositivi visuali.

È qui che inizia la soluzione: attraverso dispositivi capaci di mantenere visivamente l’aderenza nel tempo.

Come mostra la Figura 4, i dispositivi visuali mantengono stabile la pipeline coerente e snella creata dal Lean, incorporando visivamente i requisiti esatti del processo: che cosa, dove, quando, come, quanti e da chi.

Ma la visualità sul posto di lavoro va ben oltre tutto questo. Molto oltre.

Essa crea la struttura visuale dell’intelligenza informativa necessaria per sostenere e rafforzare il sistema nel suo complesso: l’ambiente operativo stesso, ovvero tutto quello spazio che si trova al di fuori delle pipeline ottimizzate, dove continua a prevalere il rumore informativo (Figura 5).

La Figura 6 mostra il campo di rumore, rappresentato da una serie di punti, che circonda la pipeline gialla in ogni fase: quando è ostruita, quando viene resa più fluida dal Lean e quando viene stabilizzata attraverso l’aderenza visiva.

Il rumore persiste in tutte e tre le situazioni perché si trova al di fuori della portata del Lean orientato ai processi.

In realtà, molto spesso, l’ambiente in cui risiedono i processi è invaso da carenze informative e dalle difficoltà operative (movimenti) che queste carenze provocano.

Che il rumore sia intenso oppure attenuato, è onnipresente e incessante. È così persistente che finiamo per abituarci alla sua presenza e iniziamo a inventare centinaia di ingegnosi meccanismi compensativi per contrastarne gli effetti negativi.

Eppure continua a esistere.

Quando i metodi di miglioramento giapponesi furono introdotti per la prima volta nelle aziende occidentali, a partire dalla metà degli anni Ottanta, entrarono in culture lavorative decisamente diverse da quelle nelle quali si erano sviluppati.

La straordinaria trasformazione industriale del Giappone nel dopoguerra non aveva cancellato secoli di gerarchia profondamente radicata, obbedienza, disciplina dei ruoli e obblighi verso il gruppo.

Queste forze avevano plasmato la società giapponese con un’intensità quasi inimmaginabile in Occidente e continuavano a rappresentare componenti fondamentali della cultura lavorativa dalla quale erano emersi i metodi di miglioramento giapponesi.

Quei metodi potevano essere trasferiti. Quella cultura del lavoro, invece, no.

Di conseguenza, le aziende occidentali si trovarono ad affrontare un’ulteriore difficoltà, che non riconobbero fino a quando gli strumenti e i metodi importati dal Giappone iniziarono a fallire sistematicamente.

Sarebbe trascorso quasi un decennio prima che finalmente comprendessimo che, per far funzionare i metodi giapponesi, avremmo dovuto distillare quegli ideali e quelle norme comportamentali giapponesi, profondamente radicati, trasformandoli in un insieme di valori culturali e principi accettabili in Occidente, così da iniziare a colmare quella distanza.

Ho incontrato direttamente questo divario negli Stati Uniti e al di fuori del Giappone, quando ho iniziato il mio lavoro.

Con lo sviluppo della mia comprensione della visualità sul posto di lavoro, ho iniziato a rendermi conto che la visualità, intesa come linguaggio dei dispositivi visuali, aveva la capacità di creare e persino trasformare la cultura lavorativa stessa.

Poiché questi dispositivi sono, per loro stessa progettazione, guidati dall’Io (I-driven) e creati dalle persone che svolgono il lavoro, la visualità costruisce contemporaneamente allineamento, comprensione condivisa e coerenza comportamentale, favorendo al tempo stesso risultati operativi concreti: un netto miglioramento della qualità, della velocità, dell’affidabilità e della produttività.

Questi non sono effetti separati, ma il risultato dello stesso processo di condivisione delle informazioni attraverso strumenti visuali.

Questa consapevolezza è diventata centrale nella mia comprensione della visualità come tecnologia sia culturale sia operativa.

Il Giappone non aveva bisogno di sviluppare la visualità sul posto di lavoro come linguaggio operativo formale.

Possedeva già una cultura del lavoro ampiamente allineata, che un simile linguaggio avrebbe altrimenti contribuito a creare.

L’Occidente, invece, aveva proprio questa necessità, ma difficilmente ne era consapevole.

Era questo il divario che avevo incontrato, e la visualità sul posto di lavoro divenne lo strumento per colmarlo intenzionalmente.

La seconda capacità della visualità sul posto di lavoro va oltre l’aderenza visiva e riguarda ciò che essa rende possibile: la trasformazione della cultura lavorativa stessa.

Robert Miller, ex direttore esecutivo dello Shingo Institute, lo ha espresso chiaramente:

«La visualità sul posto di lavoro, così come emerge dal lavoro della dottoressa Galsworth, non si limita a sostenere una cultura del lavoro orientata all’eccellenza. Il suo lavoro la crea».

Vorrei aver già avuto la possibilità di condividere con voi i prossimi 15 numeri di The Visual Thinker, affinché possiate vedere personalmente come funziona questa seconda straordinaria capacità.

Questi numeri descrivono e spiegano proprio questa seconda capacità: la trasformazione complessiva della cultura lavorativa della vostra azienda attraverso metodi guidati dalle persone (I-driven), come:

• Visual Displays (esposizioni visuali);

• Operator-Led Visuality (visualità guidata dagli operatori);

• Smart Placement (posizionamento intelligente);

• Visual Leadership (leadership visuale a ogni livello);

• Metrics That Drive (indicatori che guidano l’azione);

• Obeya Effectiveness (efficacia dell’Obeya);

• Visual Problem Solving (risoluzione visuale dei problemi);

• Visual Scheduling (pianificazione visuale);

• Poka-Yoke Systems (sistemi a prova di errore);

• The Visual Machine (la macchina visuale);

• Tee-Shirt Principles™ (principi della T-shirt);

• un sistema in continua espansione di protocolli e sottoprotocolli.

Le due ali di un uccello

Domanda: che cosa è più importante, la visualità o il Lean?

Il nemico del Lean è un percorso critico ostruito, congestionato da attività che non aggiungono valore.

Il compito del Lean è liberare questo percorso dagli ostacoli e rendere disponibile il valore richiesto dal cliente.

Il Lean riguarda il tempo e lo spazio.

La sua macro-metrica è il tempo e il suo corollario è la velocità.

Riducendo lo spazio, si riduce il tempo e si aumenta la velocità.

La visualità attacca il nemico invisibile dell’eccellenza, quello che compromette i risultati positivi a essa associati: sicurezza, qualità, margini di profitto e una forza lavoro dinamica, coinvolta e allineata.

Questo nemico è rappresentato dalle risposte mancanti… dalle carenze informative.

La sua macro-metrica è il movimento (motion), ovvero la traccia lasciata dalle informazioni mancanti.

Nella sua prima funzione, la visualità incorpora i comportamenti e costruisce l’aderenza.

Nella seconda, crea significato, connessione, flusso, allineamento e coerenza operativa attraverso un linguaggio comune del miglioramento, composto da centinaia, persino migliaia, di dispositivi visuali, ideati da una forza lavoro che sa pensare visivamente: una forza lavoro di Visual Thinkers.

Crea una cultura del lavoro orientata all’eccellenza: una trasformazione visuale.

Visualità o Lean, Lean o visualità: che cosa è più importante per la vostra azienda?

Una domanda sbagliata.

Come le due ali di un uccello, visualità e Lean sono due elementi distinti e dotati della stessa forza.

Se chiedeste a un uccello quale delle sue due ali sia più importante, semplicemente volerebbe via, lasciando che sia questo a fornirvi la risposta.

Altre domande?

© 1992-2026 Gwendolyn Galsworth, Visual Thinking Inc. Tutti i diritti riservati.

www.visualworkplace.com

Prossimo numero

Building Block 1: The First Brick

Se la visualità trasforma l’impresa, da dove dobbiamo iniziare?

Mostratemi il primo mattone.

Il prossimo numero di The Visual Thinker introduce il Building Block 1, il punto di partenza concettuale di una trasformazione visuale.

Vi aspettiamo.

La prossima settimana su GazzettaLogistica.it

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L’AUTRICE

Gwendolyn Galsworth

Fondatrice della disciplina, autrice pluripremiata e pioniera, professionista sul campo, esperta di Visual Workplace e Visual Management, trasforma aziende di ogni dimensione, comprese quelle della Fortune 500, in organizzazioni efficaci e visivamente intelligenti.

Sito web: Visualworkplace,com

LinkedIn: Gwendolyn Galsworth

Contatti: Whatsapp +1-503-449-3774 – Email: gwendolyn@visualworkplace.com

COPYRIGHT

Testo originale © Gwendolyn Galsworth

Edizione italiana: Gazzetta Logistica

Traduzione: Davide Lega