L’ALLEANZA VISUAL-LEAN: LE ORIGINI (PARTE 1)

Prima di iniziare la lettura, vorrei soffermarmi un momento su un aspetto che ritengo importante per comprendere ciò che seguirà.

Questo articolo e il prossimo sono collegati. Insieme spiegano la relazione tra Lean e Visual, così come erano definiti quando apparvero per la prima volta, diversi decenni fa, sulla scena dell’eccellenza operativa. E mostrano come entrambi si siano evoluti nel tempo.

Senza ricondurre il Lean e il Visual alle loro origini e alla loro funzione specifica, i loro significati rischiano di trasformarsi in interpretazioni così ampie da perdere i confini che li definiscono. Senza questa chiarezza, diventa difficile collocare correttamente i concetti e i risultati che esploreremo nei prossimi articoli.

Vi invito quindi a fare un passo indietro nella loro evoluzione storica, per poter poi andare avanti. Torniamo alle origini del Lean e del Visual. Nel prossimo articolo li approfondiremo ulteriormente e vedremo come funzionano, separatamente e anche come partner: Visual e Lean, Lean e Visual, due alleati, ciascuno con le proprie capacità e ciascuno in grado di rafforzare l’altro.

Domanda: che cosa è più importante, il Visual o il Lean? Risposta: è la domanda sbagliata

Visual e Lean condividono un unico obiettivo: l’eccellenza operativa, attraverso l’identificazione e l’eliminazione sistematica e incessante degli sprechi.

Sì, perseguono lo stesso scopo, ma lo fanno attraverso modalità profondamente diverse.

Come le ali di un uccello, sono separate e hanno pari importanza. Chiedete a un uccello quale delle sue due ali sia più importante: vi risponderà semplicemente volando via.

A noi esseri umani piacciono le cose che combaciano. Ci piace raggruppare le idee in categorie ordinate, in contenitori che ci sembrano coerenti e completi. Nel mondo aziendale, lo chiamiamo mentalità, o mindset.

Ma a volte, nel tentativo di raggruppare e uniformare le cose, perdiamo di vista ciò che le rende significativamente diverse. È proprio quello che è accaduto con il Visual e il Lean.

Nel corso del tempo, molte cose sono state inserite nel contenitore del Lean: strumenti, concetti, metodi. Alcune vi appartengono, altre no. Tra quelle collocate erroneamente c’è il Visual.

Il Visual non trova la propria collocazione all’interno del contenitore Lean. Non è il tetto, il seminterrato, la scala o una delle travi. Il Visual si colloca accanto al Lean. Non al suo interno.

Ai fini della nostra trattazione, invece di utilizzare la versione ampiamente diffusa del Lean, così come viene comunemente intesa oggi, adotterò una definizione più precisa: quella radicata nell’originario principio operativo giapponese noto come Just-in-Time.

LA LINEA DEL TEMPO DEL LEAN: LE ORIGINI

Diversi decenni fa, l’antecedente del Lean si chiamava Just-in-Time: un approccio produttivo che attribuiva grande importanza al fatto che materiali e prodotti arrivassero quando, e soltanto quando, erano effettivamente necessari per la produzione o la vendita.

Nulla veniva immagazzinato in anticipo, per sicurezza, nel caso in cui potesse servire.

Ma nel caso di che cosa? Nel caso in cui le scorte fossero terminate.

La leggenda racconta che Taiichi Ohno, co-artefice insieme a Shigeo Shingo del Toyota Production System (TPS), incontrò per la prima volta questo potente concetto in un supermercato durante una visita negli Stati Uniti negli anni Sessanta.

Rimase colpito dal modo in cui i prodotti alimentari sparivano continuamente dagli scaffali per finire nei carrelli della spesa, ma venivano immediatamente riforniti non appena lo spazio sullo scaffale si liberava.

Il processo di prelievo e rifornimento era perfettamente sincronizzato: tutto arrivava esattamente quando serviva.

Ohno fece del JIT il principio guida del nuovo modello produttivo Toyota. Da esso nacquero numerosi principi e strumenti fondamentali, tra cui il pull, la produzione cellulare, il kanban, il lavoro standardizzato, il cambio rapido degli utensili e il poka-yoke, oltre a molti altri.

Il JIT, con il suo risultato ingegneristico definito in modo chiaro e anticipato, rappresentava la pietra angolare del sistema.

Vent’anni più tardi, Jim Womack e Dan Jones, che erano ricercatori e non ingegneri, scrissero Lean Thinking, un libro che spostò l’attenzione dagli aspetti meccanici ai principi: cinque in tutto.

Il termine «Lean» si diffuse rapidamente: era intuitivo, facile da ricordare e facilmente comprensibile come eliminazione degli sprechi, o del «grasso». Aprì così la strada a un’interpretazione più ampia del modello giapponese.

Sebbene il contributo di Womack e Jones sia stato enorme e duraturo, il loro libro diede origine a una proliferazione di strumenti associati al Lean che non erano necessariamente di natura tecnica e rigorosa.

Tra questi: il miglioramento continuo, il coinvolgimento dei dipendenti, la leadership centrata sulle persone, le diverse interpretazioni del kaizen, dell’hoshin, del kata e molto altro ancora. Un insieme sempre più vasto di pratiche legate al Lean, una sorta di «minestrone alfabetico» del Lean.

Come hanno osservato alcuni autorevoli esperti, il Lean è diventato tutto per tutti: un concetto che si è espanso senza controllo, sfuggendo a una definizione chiara e, di conseguenza, a risultati facilmente riconoscibili.

Personalmente, tendo a collocarmi in una posizione intermedia su questo tema. I due autori hanno reso un grande servizio al mondo, ampliando il nostro modo di pensare e includendo molti elementi che sono entrati nel pensiero aziendale tradizionale.

Nell’ambito di questo articolo di The Visual Thinker, tuttavia, accetteremo che il termine «Lean» sia diventato il sostituto popolare del Just-in-Time.

Pertanto, nel corso di questa trattazione, utilizzerò il termine «Lean» al posto di «JIT».

LA LINEA DEL TEMPO DEL LEAN: LA SCOPERTA

Indipendentemente dalle interpretazioni e dalla terminologia che si sono succedute, un fatto rimane: il Giappone non ci ha rivelato i segreti del proprio modello operativo.

Come forse ricorderete dagli articoli precedenti di questa newsletter, lavoravo presso Productivity Inc. come responsabile della formazione, della consulenza e della ricerca proprio quando il cosiddetto «miracolo manifatturiero giapponese» arrivò in Occidente.

In effetti, ciò che stava accadendo in Giappone era proprio il motivo per cui l’azienda era stata fondata e per cui io mi trovavo lì.

Productivity Press, la nostra società gemella, si trovava dall’altra parte del corridoio. La sua missione era individuare, produrre e pubblicare libri giapponesi sul «nuovo» modello giapponese.

Queste opere venivano tradotte meticolosamente dal giapponese in un inglese di facile lettura. Nel loro insieme erano centinaia e offrivano al resto del mondo l’accesso alla cassetta degli attrezzi del miglioramento produttivo giapponese.

Ma, e questo è un punto di fondamentale importanza, nessuno di questi libri condivideva il cuore del modello operativo giapponese.

Lo ripeto: le scatole di libri che riportavamo dal Giappone non spiegavano il fondamento concettuale del cosiddetto «miracolo manifatturiero giapponese».

Non dichiaravano mai esplicitamente che la strategia complessiva che aveva rivoluzionato il modo di competere fosse basata sul tempo.

Era tutto lì, a disposizione di chi avesse saputo individuarlo. Ma, come spesso accade, non sapendo che cosa stavamo cercando, non riuscimmo nemmeno ad avvicinarci alla scoperta.

Al contrario, ci lasciammo affascinare dagli strumenti.

Vi suona familiare?

La scoperta della chiave strategica del Toyota Production System, e del fenomeno manifatturiero giapponese, fu merito di un gruppo australiano: il Technical Transfer Council (TTC).

Ne facevano parte Ian Bremmer, Peter Bond ed Eric (vorrei ricordare il suo cognome: capelli rossi, barba rossa e una personalità straordinaria).

Il TTC acquistava i nostri libri a decine. Questo era diventato motivo di divertita curiosità nel reparto spedizioni di Productivity Press, dove il personale immaginava tutti quegli australiani intenti a leggere i nostri libri stando a testa in giù.

Ah, l’innocenza di quei primi tempi!

In seguito, alcuni membri del gruppo TTC mi raccontarono:

«Eravamo soliti smontare i vostri libri a mani nude, letteralmente, perché sapevamo che i giapponesi ci stavano nascondendo qualcosa».

Ma il TTC non si arrese.

Poi, un giorno, videro ciò che cercavano e capirono: la strategia stessa era basata sul tempo.

Le aziende giapponesi non ce lo avevano mai detto. Non ce lo aveva detto il JIPM. Non ce lo aveva detto il JMA. E nemmeno gli Stati Uniti lo avevano scoperto.

Furono gli australiani: quei consulenti del TTC robusti, eccentrici e fuori dagli schemi.

Furono loro a coniare i termini «a valore aggiunto» e «non a valore aggiunto» e a condurre lo studio su 120 aziende che portò alla formula 95/5 (se non riconoscete questa sigla, dovreste farlo).

Tutto questo culminò nella creazione e nel lancio mondiale, attraverso Productivity Inc., della strategia VAM: Value-Adding Manufacturing, ovvero Produzione a Valore Aggiunto.

(Quando mi trasferii in Europa, portai con me una copia del rapporto originale della ricerca condotta dal TTC su 120 aziende, quello da cui era stata ricavata la formula 95/5. Un documento preziosissimo!)

Che scoperta straordinaria!

Il VAM divenne il paradigma che rese visibile ciò che in Giappone era rimasto nascosto pur essendo sotto gli occhi di tutti: il tempo e il suo corollario, la velocità, definiti attraverso lo spazio, ovvero la distanza.

Il VAM diede a sua volta origine alla prima generazione di società di consulenza particolarmente attente al fattore tempo, tra cui Simpler e TBM Consulting (Time-Based Management).

Influenzò anche il lavoro successivo, compreso il libro Lean Thinking, pubblicato oltre dieci anni più tardi.

Furono anni intensi, ricchi di nuove conoscenze e nuove competenze. Sapevo di essere fortunata a farne parte.

Condivido questa ricostruzione storica non per divagare, ma per fissare un elemento fondamentale della discussione di questo articolo.

È questo: l’antecedente del Lean era un risultato ingegneristico predeterminato, che utilizzava il tempo, la velocità e la distanza come parametri centrali. E definiva ogni miglioramento in termini di riduzione del tempo e della distanza, aumentando al contempo la velocità.

QUANDO LA VISUALITÀ HA INCONTRATO IL LEAN: LA CONFORMITÀ VISIVA

Il TTC e la sua strategia VAM diedero un contributo enorme al pensiero strategico sul miglioramento.

I loro concetti raccontavano chiaramente questa storia.

L’immagine di una ruota che rappresentava i sette sprechi capitali (Figura 1) mostrava immediatamente che il 95% della ruota corrispondeva a puro costo, senza alcuna diluizione, mentre soltanto una sottile fetta verde del 5% indicava la parte delle attività operative che aggiungeva effettivamente valore.

La seconda immagine mostrava la situazione precedente all’applicazione del VAM attraverso una conduttura gialla (Figura 2). I nemici erano rappresentati da: massimo tempo, massima distanza, massimo costo, minima qualità e minima sicurezza.

Una rappresentazione di curve, deviazioni, perdite e deviazioni di percorso che descrivevano un flusso completamente ostacolato.

Entrambe le immagini erano invenzioni efficaci del TTC, ancora oggi straordinariamente chiare e immediate.

Applichiamo il VAM e osserviamo che cosa succede a quelle condutture (Figura 3): le strozzature vengono eliminate, le perdite riparate, il sistema pull viene stabilito attraverso un flusso alimentato per gravità, il tempo e la distanza vengono ridotti al minimo e la velocità aumenta.

Un’immagine perfetta di ciò che il Lean, nella sua definizione classica basata sul VAM, apporta all’eccellenza operativa.

Nonostante i loro punti di forza legati al fattore tempo, VAM, TPS e Lean condividevano la stessa limitazione fondamentale: non riconoscevano la visualità del luogo di lavoro come un processo di miglioramento operativo capace di trasformare l’ambiente di lavoro.

Quelle prime strategie consideravano soltanto i singoli dispositivi visivi e la loro capacità di garantire che le procedure fondamentali venissero rispettate ed eseguite correttamente.

Questo è ciò che chiamiamo conformità visiva.

Un esempio è il dispositivo visivo basato sulla polvere rosa, di cui abbiamo parlato nel secondo articolo della serie attuale.

La traccia di polvere rosa lasciata dalla chiave a impulsi permetteva di verificare che gli operatori della linea di assemblaggio finale Toyota avessero serrato tutti e cinque i dadi di ogni ruota del telaio dell’automobile.

La conformità visiva era considerata il risultato più importante della visualità sul posto di lavoro. Ed era l’unico risultato che quelle prime strategie riuscivano a riconoscere.

Sì, riconosciamo dunque la conformità visiva come una delle principali proprietà della visualità.

Ecco nuovamente la conduttura, dopo l’applicazione della visualità sul posto di lavoro: ora è popolata da dispositivi visivi che stabilizzano e consolidano i comportamenti Lean e mantengono nel tempo i risultati ottenuti con il Lean (Figura 4).

Adesso sì che ci siamo!

Sì, Lean e Visualità sono partner potenti nella ricerca dell’eccellenza operativa.

La conformità visiva è la prima ragione per cui lo sono.

Ma è soltanto l’inizio.

La visualità ha un altro contributo trasformativo da offrire: un contributo che ci porta oltre il mantenimento dei risultati Lean e ci conduce verso la trasformazione dell’intera organizzazione.

È proprio questo l’argomento che affronteremo nel prossimo articolo.

© 1992–2026 Gwendolyn Galsworth, Visual Thinking Inc. Tutti i diritti riservati a livello mondiale.

PROSSIMO ARTICOLO …

L’ALLEANZA VISUAL-LEAN: L’UCCELLO

Nel prossimo articolo ci occuperemo della seconda grande proprietà della visualità e della piena affermazione dell’Alleanza Visual-Lean, nella quale il flusso non viene soltanto raggiunto, ma anche stabilizzato, accelerato e reso sostenibile.

Il risultato è una cultura del lavoro che prospera grazie al pensiero visivo.

Io la chiamo: conversione visiva.

Vi aspetto nel prossimo articolo.

La prossima settimana su GazzettaLogistica.it

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L’AUTRICE

Gwendolyn Galsworth

Fondatrice della disciplina, autrice pluripremiata e pioniera, professionista sul campo, esperta di Visual Workplace e Visual Management, trasforma aziende di ogni dimensione, comprese quelle della Fortune 500, in organizzazioni efficaci e visivamente intelligenti.

Sito web: Visualworkplace,com

LinkedIn: Gwendolyn Galsworth

Contatti: Whatsapp +1-503-449-3774 – Email: gwendolyn@visualworkplace.com

COPYRIGHT

Testo originale © Gwendolyn Galsworth

Edizione italiana: Gazzetta Logistica

Traduzione: Davide Lega