Il presupposto sbagliato: da dove vengono i dispositivi visivi (Parte 2)

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La settimana scorsa, nel primo numero di questa serie estiva riproposta in tre parti, ho posto e affrontato una domanda fondamentale: «Da dove vengono i dispositivi visivi?». Ho condiviso la mia scoperta e dato un nome a due elementi essenziali: il nemico invisibile chiamato «risposte mancanti» e la sua impronta inconfondibile, il movimento. Insieme, questi due elementi spiegano da dove vengono i dispositivi visivi. Nel terzo e ultimo numero svilupperemo ulteriormente questa scoperta. Prima, però, questo secondo numero chiarisce un equivoco sorprendentemente persistente.

Molti ritengono che, poiché il Giappone ci ha dato tanti straordinari dispositivi visivi, ci abbia fornito anche un processo per crearli. Non c’è dubbio: il Giappone ha dato moltissimo al mondo, compresa una rivoluzione nella produzione… oltre a concetti, metodi e strumenti che continuano ancora oggi a orientare il miglioramento. Ma il Giappone ci ha anche mostrato come creare un luogo di lavoro che parla? Questo numero esamina brevemente la questione, ma in modo diretto e incisivo.

Nell’ultimo numero di The Visual Thinker abbiamo iniziato a esplorare quella che, per me, è una domanda fondamentale nella ricerca della visualità sul luogo di lavoro: da dove vengono i dispositivi visivi? È una domanda con cui convivo da più di trent’anni e che ha plasmato, e continua a plasmare, gran parte del mio lavoro. In quell’articolo ho condiviso la scoperta rivoluzionaria che è diventata il fulcro stesso della risposta: la scoperta del nemico invisibile, le risposte mancanti.

Per ricordarlo, le «risposte mancanti» sono informazioni del tutto assenti dal luogo di lavoro. Ecco perché il nemico è invisibile: l’informazione semplicemente non c’è. Quando l’ho riconosciuto, ho capito anche che l’informazione mancante doveva lasciare una traccia, un indizio o una sorta di impronta comportamentale. Quando in un ambiente di lavoro mancano informazioni essenziali, noi esseri umani reagiamo in modi piuttosto eclatanti: smettiamo di lavorare e ci dedichiamo invece a una serie di attività inutili. Ci fermiamo a riflettere o vaghiamo qua e là; cerchiamo in un posto e poi in un altro; contiamo e ricontiamo. Controlliamo e ricontrolliamo, finendo spesso in una spirale senza uscita fatta di dubbi e preoccupazioni. Interrompiamo gli altri e facciamo domande senza fine, spesso le stesse del giorno precedente. Oppure ci fermiamo semplicemente ad aspettare, spostando il peso da un fianco all’altro e tamburellando con le dita sulla scrivania o sul banco di lavoro, nella speranza che l’informazione di cui abbiamo così chiaramente bisogno si presenti in qualche modo… cada dal cielo… o ci passi davanti. Altre volte, invece, interrompiamo l’inutile attesa e agiamo. È allora che inventiamo qualcosa, corriamo un rischio e tiriamo a indovinare. A volte siamo fortunati. Molto spesso, no.

Ho dato a tutte queste attività vuote un nome ripreso da Taiichi Ohno, co-architetto del Sistema di Produzione Toyota: «movimento»… muoversi senza lavorare. Il movimento è ciò che resta, l’impronta che l’informazione mancante lascia dietro di sé. È l’indizio decisivo che rivela l’intrusione del nemico nella nostra area di lavoro. Proprio come i leoni segnalano la loro presenza lasciando enormi impronte degli artigli nella terra morbida del Maasai Mara, così l’informazione mancante ci dice di essere vicina attraverso il movimento che provoca in noi esseri umani.

L’unico modo per eliminare quel movimento è eliminare le carenze informative che lo hanno provocato, creando dispositivi visivi capaci di fornire le risposte di cui abbiamo tanto bisogno sul lavoro: risposte pertinenti, complete, accurate e tempestive, accessibili attraverso uno o più dei nostri sensi, senza bisogno di pronunciare una parola. Quando ciò accade, il luogo di lavoro parla con una voce che riconosciamo, perché è la nostra stessa voce. Questa è la base del paradigma che chiamo Visual Thinking, il pensiero visivo, ed è il cuore della risposta alla domanda fondamentale: da dove vengono i dispositivi visivi?

E, caro lettore, è essenziale che tu ti ponga questa domanda. Se non ti chiedi mai da dove vengono i dispositivi visivi, non coinvolgi la tua mente e la tua esperienza nella ricerca della risposta. Non arrivi a comprendere la diagnostica e i meccanismi di questo ambito e, di conseguenza, non li metti in pratica. Senza questo coinvolgimento, non impari davvero a creare dispositivi visivi per rispondere alle tue specifiche carenze informative e, quindi, non padroneggi il processo. Ti rivolgerai invece all’altra opzione: prendere in prestito, copiare. Tu, e magari l’intero tuo gruppo di lavoro, prenderete l’abitudine di riprodurre dispositivi visivi visti in un’altra azienda, in un libro che state leggendo o magari su YouTube. Individuerete un dispositivo visivo già esistente, capirete come funziona, lo adatterete leggermente alla vostra situazione, lo installerete e lo chiamerete miglioramento.

Qual è la tua prossima mossa?

Il punto non è stabilire se sia accettabile. Certo che lo è. Lo abbiamo fatto tutti, molte volte. E spesso è utile: le cose migliorano. Ma non è questa la domanda a cui la presente serie di articoli vuole rispondere. La domanda decisiva non è se sia lecito copiare un dispositivo visivo creato da qualcun altro. La domanda è: che cosa succede quando non c’è nulla da prendere in prestito? Nulla da copiare. Nulla da adattare. Che cosa facciamo quando siamo sommersi da carenze informative e non riusciamo a individuare in anticipo i dispositivi visivi che potrebbero eliminarle? Da dove nasce la creazione di questi dispositivi, la nostra capacità di generarli? Come affronti da solo la prossima sfida informativa, attraverso i tuoi processi di pensiero? Questa è la domanda fondamentale.

Voglio rendere la questione ancora più concreta. Immagina di trovarti nel mezzo di una tormenta di neve, in una zona desolata, senza bussola. Nessun punto di riferimento. Nessun sentiero. E nessuno sa nemmeno che sei uscito di casa. Come fai a tornare? Su che cosa puoi contare? A chi ti rivolgi per chiedere aiuto? Qual è la tua prossima mossa?

Che cosa succede se vuoi un luogo di lavoro che parla, ma hai imparato soltanto a implementare dispositivi visivi copiati da altri? Da dove arriveranno, allora, i nuovi dispositivi visivi?

Quando ho iniziato, molto tempo fa, non avevo le risposte. Ma, nel corso dei decenni, lavorando con i clienti per trasformare le loro aziende in organizzazioni visive pienamente funzionanti, ho cominciato a seguire, come si suol dire, le briciole di pane; mentre avanzavo, il percorso ha iniziato a delinearsi. Ho codificato con costanza questi percorsi nelle metodologie che oggi compongono il nostro portafoglio di tecnologie per il luogo di lavoro visivo: visualità guidata dagli operatori, efficacia dell’obeya, macchina visiva, display visivi, risoluzione visiva dei problemi, leadership visiva, protocollo dei sistemi ad alte prestazioni, metriche visive, poka-yoke e garanzie visive, per citarne solo alcune. Sono i percorsi che descriverò in questa newsletter dopo questa serie di riproposizioni estive: i percorsi di una trasformazione visiva.

Ricordi come ho descritto in precedenza la visualità sul luogo di lavoro? È un linguaggio il cui vocabolario è composto dai dispositivi visivi creati dai vostri dipendenti: dall’amministratore delegato agli addetti alla movimentazione dei materiali, dal personale amministrativo al team IT, fino alle funzioni marketing e vendite. Forse non ti rendi ancora conto che non sto parlando di centinaia di dispositivi visivi, ma di migliaia. Migliaia di dispositivi inventati da persone che sanno pensare visivamente: ognuna di loro è una pensatrice visiva, una scienziata del movimento.

Una lingua non resta immobile. Cambia e si adatta quando serve. Risponde. Una lingua viva si corregge da sé. Cresce. È elastica, flessibile, duttile.

La domanda che dobbiamo porci ora è questa: come cresce la visualità? Qual è il motore che attiva non centinaia, ma migliaia di dispositivi visivi in tutta un’azienda, facendo sì che il luogo di lavoro parli? Da dove viene questo linguaggio?

Il metodo giapponese… affidabile, ma non elastico

È il momento giusto per chiarire un altro aspetto. Molti credono che i dispositivi visivi provengano dal Giappone. In un certo senso, inizialmente è stato così, ma non nell’ambito di un processo o paradigma definito e iterativo. Un simile processo caratterizza certamente molti modelli giapponesi di miglioramento, come i sistemi pull, la Manutenzione Produttiva Totale (TPM), l’ingegneria simultanea o l’Hoshin Kanri. Tuttavia, per quanto ho potuto constatare durante i miei numerosi viaggi in Giappone, i giapponesi non hanno creato un percorso definito per generare nuovi dispositivi visivi.

Nelle aziende giapponesi, i dispositivi visivi non sono pensati per stimolare il pensiero, favorire l’apprendimento personale, valorizzare le diversità individuali, insegnare e rafforzare la tolleranza, alimentare una cultura del lavoro partecipativa o sostenere e connettere un’organizzazione unitaria. Questi possono essere risultati collaterali significativi, ma non costituiscono gli obiettivi primari dell’ecosistema giapponese dei dispositivi visivi.

Seguitemi ancora un momento. Non si tratta di una critica, ma di un chiarimento.

I giapponesi non hanno concepito i dispositivi visivi che utilizzavano come parte di una strategia o di un sistema di miglioramento più ampio e autonomo. Per quanto sono riuscita a comprendere, i giapponesi hanno una naturale inclinazione a rendere le cose visibili, pratiche e delle giuste dimensioni. Le cose si adattano. E, proprio perché si adattano, trovano il loro posto.

Rendere le cose visibili e delle giuste dimensioni era soprattutto una preferenza estetica della società giapponese antica, trasmessa fino ai giorni nostri. Basta osservare le regole intramontabili del bento giapponese per capire ciò che in Giappone appare intuitivo e naturale. Ordine, precisione, delimitazione e visibilità erano profondamente radicati nella mentalità giapponese. A ciò si aggiunge il fatto che i giapponesi sono un popolo concreto, che si affida ai cinque sensi e li valorizza in misura straordinaria. Sono principi che si trasferiscono facilmente nel mondo del lavoro.

I giapponesi hanno sviluppato dispositivi visivi come meccanismi con una funzione specifica, per definire le procedure operative fondamentali e garantirne il rispetto, così da stabilizzare o migliorare i risultati associati a tali procedure: il kanban per rendere precisi i sistemi pull; l’andon per segnalare le deviazioni; la codifica a colori per distinguere le cose a colpo d’occhio; l’heijunka per livellare il carico produttivo; le 5S per garantire la sicurezza incorporando l’ordine. Queste pratiche visive erano efficaci, pratiche e coerenti. Il loro obiettivo, logico e affidabile, era assicurare il rispetto delle regole.

Sì, il vocabolario visivo integrato dalle aziende giapponesi nelle loro attività operative aveva uno scopo preciso: fare in modo che le persone svolgessero le attività ordinarie in modo straordinariamente efficace, rispettando con precisione gli standard e le procedure standard. Nessuno riteneva necessario sviluppare o ampliare ulteriormente la visualità.

Gli strumenti visivi citati sono solo alcuni dei molti modi in cui le aziende giapponesi hanno progettato meccanismi visivi per garantire il rispetto delle procedure operative fondamentali. Ma, ancora una volta, nessuno in quelle aziende ha mai concepito la visualità come un sistema di trasformazione autonomo, né come un linguaggio concreto destinato a uno scopo più elevato: allineare, connettere e rafforzare, su vasta scala, individui, gruppi e cultura del lavoro. Per questo il Giappone disponeva già di altri meccanismi, per citarne soltanto tre: il Teian, il sistema giapponese delle proposte; il Kata, un metodo di coaching volto a sviluppare il pensiero scientifico e la capacità di risolvere problemi; e i Circoli della Qualità, gruppi che si riuniscono regolarmente per individuare e risolvere problemi legati al lavoro.

I giapponesi non si sono mai posti la domanda, né hanno cercato una risposta, nel modo in cui facciamo oggi: da dove vengono i dispositivi visivi? Perché? Perché la domanda esulava dal loro ambito: la risposta appariva del tutto ovvia. I dispositivi visivi nascono dalla necessità di assicurare che i dipendenti rispettino gli standard in modo affidabile e preciso. I giapponesi creano dispositivi visivi per stabilizzare, sostenere e mantenere ciò che già esiste.

In Giappone, i dispositivi visivi non sono stati progettati per generare un sistema di pensiero… il pensiero visivo. Non erano destinati a creare un luogo di lavoro che parla attraverso un linguaggio di dispositivi visivi capace, e anzi destinato, di crescere insieme all’azienda: un linguaggio in grado di trasformarsi quando cambiano gli obiettivi e le esigenze dell’organizzazione, elastico, reattivo, vivo.

Ed è proprio questo il punto. Il linguaggio della visualità non può essere sviluppato, esteso e approfondito adottando l’approccio giapponese ai dispositivi visivi. Non troviamo prove di un processo iterativo capace di produrre regolarmente e con affidabilità non centinaia, ma migliaia di dispositivi visivi all’interno dei grandi produttori giapponesi (OEM) e lungo le loro catene di fornitura. Pertanto, fino alla prossima svolta epocale, faremo affidamento sul paradigma del pensiero visivo come motore di questa abbondanza e ci concentreremo sul mettere alla prova, sviluppare pienamente e sfruttare tutte le possibilità che questo processo garantisce.

Siamo ora pronti per il terzo e ultimo numero di questa serie in tre parti. Affronteremo la domanda centrale: in che modo il processo del pensiero visivo genera non soltanto una progressione costante di dispositivi visivi, ma anche la straordinaria varietà di dispositivi necessaria affinché il luogo di lavoro possa parlare come un linguaggio vivo?

Lo vedremo nel prossimo articolo.

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Nel prossimo numero: L’intreccio – Da dove vengono i dispositivi visivi (Parte 3)

Ora che abbiamo stabilito che i dispositivi visivi sono innescati dal movimento e dalle carenze informative che lo provocano, dobbiamo chiederci come questi dispositivi si moltiplichino e si diffondano. Nel prossimo articolo estivo riproposto di The Visual Thinker, che sarà anche l’ultimo di questa serie, entreremo nel tema dell’«Intreccio» (The Braid), il punto d’incontro tra metodologie sistematiche e creatività individuale. Attraverso il meccanismo dell’Intreccio, un luogo di lavoro visivo diventa un’organizzazione visiva pienamente funzionante. Vi aspetto.

La prossima settimana su GazzettaLogistica.it

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L’AUTRICE

Gwendolyn Galsworth

Fondatrice della disciplina, autrice pluripremiata e pioniera, professionista sul campo, esperta di Visual Workplace e Visual Management, trasforma aziende di ogni dimensione, comprese quelle della Fortune 500, in organizzazioni efficaci e visivamente intelligenti.

Sito web: Visualworkplace,com

LinkedIn: Gwendolyn Galsworth

Contatti: Whatsapp +1-503-449-3774 – Email: gwendolyn@visualworkplace.com

COPYRIGHT

Testo originale © Gwendolyn Galsworth

Edizione italiana: Gazzetta Logistica

Traduzione: Davide Lega