Quando una nave affonda, la colpa è sempre del capitano.

È una regola non scritta che vale in mare come in magazzino. Ma c’è una domanda che quasi nessuno si pone quando le cose vanno storte: l’equipaggio stava davvero facendo ciò per cui era stato ingaggiato?

Se il timoniere non sa di dover mantenere la rotta, se il marinaio di guardia non sa cosa osservare, se nessuno ha mai definito cosa fare in caso di tempesta, allora il problema non è solo il capitano. Il problema è strutturale: nessuno ha definito chi deve fare cosa.

In logistica questo scenario non è un’eccezione. È la normalità.

Quando si chiede a un responsabile logistico quali siano le priorità, emergono sempre gli stessi temi: costi, sistemi informativi, saturazione degli spazi, affidabilità dei fornitori. Raramente emerge un tema apparentemente banale: la chiarezza dei ruoli.

Eppure, secondo diverse analisi operative in ambito supply chain, tra il 20% e il 30% delle inefficienze di processo non deriva da limiti tecnologici o strutturali, ma da ambiguità organizzative. Una stima coerente emerge, ad esempio, da ricerche di McKinsey & Company sulla produttività operativa (“The hidden value of organizational simplicity”, 2017) e da report Deloitte sulla supply chain efficiency (“Supply Chain Digital Transformation”, 2020). In altri termini, non è il sistema che non funziona: è il sistema umano che non è allineato.

Il problema è che questa inefficienza è silenziosa. Non genera allarmi immediati, ma si accumula sotto forma di micro-ritardi, rilavorazioni, comunicazioni ridondanti. Quando emerge, lo fa sotto forma di disservizio: merce ferma, cliente insoddisfatto, urgenze gestite in emergenza.

Non sempre il problema è l’assenza di responsabilità. Spesso è la definizione delle stesse ad essere incompleta.

In molti magazzini le persone fanno, decidono, risolvono. Ma lo fanno senza un perimetro chiaro. Qualcuno prende un’iniziativa senza informare chi è a valle del processo. Qualcun altro modifica una priorità senza allineare chi opera a monte. Il risultato non è un errore evidente, ma un progressivo disallineamento.

Questo tipo di dinamica ha un impatto diretto sulle performance. Studi di settore mostrano come la mancanza di chiarezza nei ruoli possa generare incrementi fino al 15–20% nei tempi di attraversamento (lead time) e tassi di errore operativi superiori del 10% rispetto a organizzazioni con responsabilità formalizzate. Evidenze analoghe sono riportate in ricerche APICS/ASCM sulla performance operativa (“APICS Supply Chain Operations Reference – SCOR Insights”, edizioni varie) e in analisi Gartner sulla process maturity (“Supply Chain Organizational Design and Maturity”, 2019).

Definire ruoli e responsabilità è un passaggio fondamentale, ma non sufficiente.

Un processo logistico non è una sequenza di attività isolate, ma una rete di interazioni. Funziona quando non solo è chiaro chi esegue, ma anche quando è chiaro chi deve essere coinvolto prima di una decisione e chi deve essere aggiornato dopo.

In altre parole, l’efficienza non nasce solo dalla divisione del lavoro, ma dalla qualità delle connessioni tra le persone.

Uno degli strumenti più efficaci per rendere esplicite queste connessioni è la matrice RACI, che consente di associare a ogni attività quattro dimensioni: esecuzione, responsabilità finale, coinvolgimento e informazione.

La sua efficacia sta nella semplicità: rende visibili i vuoti e le sovrapposizioni, che sono le principali fonti di inefficienza nei processi operativi.

Consideriamo un flusso tipico e-commerce.

Un ordine entra nel sistema. La disponibilità teorica è corretta, ma nessuno verifica quella reale. Il picking parte senza una priorità esplicita. Il reparto packing lavora in sequenza, senza sapere che quell’ordine ha una finestra di spedizione più stringente. Il corriere arriva, ma la merce non è pronta. L’ordine parte il giorno successivo.

Nessuno ha commesso un errore evidente. Eppure il risultato è un disservizio.

Questo tipo di dinamica ha un impatto misurabile: nel settore e-commerce, un ritardo nella consegna può ridurre la probabilità di riacquisto del cliente fino al 30–40%, con effetti diretti sul valore nel tempo del cliente (customer lifetime value). Il dato è coerente con analisi pubblicate da Shopify (“The Future of Commerce Report”, 2022) e con evidenze sul customer experience management riportate da PwC (“Experience is everything: Here’s how to get it right”, 2018).

Introducendo una matrice RACI sullo stesso processo, la situazione cambia radicalmente.

Non è la tecnologia a cambiare, ma la chiarezza.

Il flusso diventa coordinato, le priorità sono esplicite, le responsabilità sono tracciabili. Il ritardo può ancora verificarsi, ma non genera caos: genera azione.

Nelle organizzazioni che progettano nuovi magazzini o nuovi flussi, la definizione dei ruoli dovrebbe precedere l’avvio operativo. Inserire fin da subito responsabilità chiare e indicatori di performance associati permette di evitare gran parte delle inefficienze che emergono nella fase di esercizio.

Nelle organizzazioni esistenti, il percorso è diverso. Non si tratta di introdurre modelli teorici, ma di partire dall’osservazione del reale. Analizzare cosa le persone fanno davvero, confrontarlo con i processi formalizzati e costruire insieme una nuova mappa delle responsabilità.

Questo approccio ha un effetto spesso sottovalutato: aumenta non solo l’efficienza, ma anche l’adesione delle persone al cambiamento.

Il “chi fa cosa” non è burocrazia. È un’infrastruttura operativa invisibile.

Le aziende che la trascurano compensano con urgenze, riunioni e comunicazioni ridondanti. Quelle che la progettano correttamente ottengono processi più stabili, scalabili e misurabili.

In conclusione una logistica con ruoli chiari non è solo più efficiente. È più prevedibile, più resiliente e, in ultima analisi, più competitiva.

Perché la nave non affonda solo per colpa del capitano.

Affonda quando, durante la tempesta, nessuno sa dove deve stare — e cosa deve fare.

Articolo scritto da Claudio Scarfone