«Capo… ma l'hai ordinato tu un bilico intero di carta igienica?»

Quando il magazziniere mi accolse con questa domanda, una mattina, pensai subito a un errore del fornitore. Il mio punto vendita vendeva in media una pedana di carta igienica a settimana. Trentatré pedane erano fuori da ogni logica.

Aprii il gestionale e l'illusione durò pochi secondi. L'ordine era partito da noi.

Un errore logistico, prima ancora che umano

Il riassortimento, allora, si faceva a mano: l'addetto passava in corsia con il terminale, leggeva il codice a barre a scaffale e digitava la quantità. Quell'articolo aveva una particolarità: la sua unità d'imballo era pari a 1, e quell'"1" corrispondeva a un'intera pedana da 33 colli.

Una ragazza assunta da poco, nella fretta di chiudere l'ordine, voleva 33 colli. Digitò "33". Arrivarono 33 pedane.

Chi lavora in magazzino conosce bene questa trappola: collo, strato e pallet non sono la stessa cosa, ma sul terminale diventano tutti un numero. E un numero sbagliato, in logistica, non resta mai su uno schermo: diventa spazio occupato, merce ferma, ore di lavoro.

Il magazzino che avevo impiegato un anno a svuotare e razionalizzare era di nuovo pieno. Un muro di carta igienica.

Il momento in cui decidi che leader sei

Il mio primo pensiero fu il peggiore: "Appena le scade il contratto, non glielo rinnovo".

Per fortuna quel giorno lei era di riposo. Quella distanza mi diede il tempo di farmi le domande giuste, quelle che un responsabile tende a evitare. Le avevo spiegato davvero come funzionava il terminale? Conosceva le insidie delle unità d'imballo? Le avevo dato il tempo di fare l'ordine, o le avevo messo fretta?

Il giorno dopo la chiamai in ufficio. Entrò pallida, convinta di essere licenziata. Le spiegai l'impatto dell'errore senza alzare la voce, le chiesi di raccontarmi come era successo, e poi le dissi: «Ti metto a disposizione una promozione aggressiva sul prodotto. Ma il problema lo risolvi tu».

Si mise a vendere quella carta igienica con una grinta che non le avevo mai visto. Coinvolse perfino amici e parenti. In un reparto di solito piatto fece un record di vendite.

Oggi quella ragazza dirige un negozio.

Non tutti gli errori sono uguali

Gestire bene un errore non vuol dire tollerare tutto. Nel mio libro propongo una distinzione presa dalla Just Culture, la "cultura giusta" nata nella sicurezza di ospedali e compagnie aeree, che funziona benissimo anche tra le scaffalature:

Lo sbaglio in buona fede: una svista durante un'attività appena imparata, come i 33 bancali. Si sostiene la persona e si corregge il sistema.

La scorciatoia diventata abitudine: saltare un controllo "perché tanto non succede niente". Si allena: si spiega il rischio e si rende la cosa giusta più facile da fare.

La violazione consapevole: ignorare una norma di sicurezza sapendo di mettere a rischio qualcuno. Qui si interviene con fermezza.

Quando uno sbaglio in buona fede viene trattato come una violazione consapevole, si rischia di ottenere due risultati: le persone smettono di segnalare gli errori e i migliori se ne vanno.

Quattro azioni per lunedì mattina

Dividi il fatto dalla persona. Non "sei disorganizzato", ma "l'ordine di ieri è stato inserito in pedane invece che in colli". Si corregge un'azione, non un'identità.

Fai parlare chi ha sbagliato. "Aiutami a capire: cosa non ha funzionato?" Chi ha commesso l'errore spesso vede il punto debole del processo meglio di chiunque altro.

Correggi il sistema, non solo la persona. Spiega le unità logistiche (collo, strato, pallet) già nelle prime settimane di inserimento, e valuta con chi gestisce il gestionale una soglia di controllo: un ordine dieci volte sopra la media dovrebbe chiedere una conferma prima di partire.

Chiudi guardando avanti. Un obiettivo concreto e una domanda: "Come posso aiutarti a fare in modo che non succeda più?"

Pedane e persone

Mentre la aiutavo a crescere, a quella ragazza ho spiegato una frase che per lei aveva un sapore particolare: un bravo capo non gestisce pedane, gestisce persone.

In logistica misuriamo tutto: righe all'ora, accuratezza del prelievo, saturazione delle ubicazioni. È giusto. Ma il dato che decide se quei numeri reggeranno nel tempo non compare in nessuna dashboard: è come reagisce un responsabile la mattina in cui qualcuno sbaglia.

L’autore

Danilo Puglisi è consulente e formatore per la GDO, il retail e la logistica, ed esperto di settore della Regione Toscana. Ha lavorato oltre quindici anni nei punti vendita, da addetto alle vendite a direttore e capo area.

Questa storia è tratta dal suo libro «Da Store Manager a Leader. Ribalta la piramide: la Servant Leadership che trattiene i talenti in negozio», disponibile su Amazon in ebook e in cartaceo.

L'articolo 33 bancali di carta igienica: cosa insegna un errore di riordino sulla leadership in magazzino proviene da Gazzetta Logistica.

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Questo è l’articolo 3 di 12 del primo ciclo della serie: THE VISUAL THINKER

Una rubrica della Dr.ssa Gwendolyn Galsworth per Gazzetta Logistica
La newsletter The Visual Thinker è dedicata a tutto ciò che riguarda la Workplace Visuality, il Visual Thinking e le tecnologie del Visual Workplace. Da oltre trent’anni mi dedico a scoprire, codificare, progettare e insegnare come fare in modo che il luogo di lavoro parli. Questa newsletter prosegue tale lavoro, esplorando le idee fondamentali, i principi, i metodi e le tecnologie che hanno dato forma alla disciplina della Workplace Visuality e che continuano ancora oggi a guidarne l’applicazione.

Benvenuti al numero 3.

In questo articolo, partiamo dal mio incontro con la polvere rosa su una Linea di Assemblaggio Finale Toyota ed entriamo nel dettaglio dei due Visual Primes. Le idee introdotte qui (e nei numeri precedenti) iniziano a formare le fondamenta degli argomenti di implementazione che esploreremo presto.

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I Due Primes: Principi del Vedere

Nel nostro numero precedente ho descritto una piccola ma rivelatrice scoperta avvenuta anni fa nell’assemblaggio finale di uno stabilimento Toyota in Giappone.

Mentre l’operatore stringeva i cinque dadi della ruota, la sua pistola a impulsi — appoggiata in un secchio di polvere rosa tra un ciclo e l’altro — lasciava un residuo visibile su ogni dado serrato.

Quel residuo rosa gli diceva immediatamente che il lavoro era già stato eseguito.

Nessun controllo. Niente da ricordare. Niente da chiedere.

Poteva dirlo semplicemente guardando.

E se inavvertitamente avesse saltato un dado, poteva vedere anche quello — poteva dire quella differenza semplicemente guardando.

L’effetto di questa intuizione su di me fu immediato e profondo. Mi colpì come un Big Bang.

Qualcosa di fondamentale sul lavoro era appena stato rivelato.

I Due Primes

Fino a quel momento, come la maggior parte delle persone, presumevo che una buona prestazione dipendesse in gran parte dalla memoria, dalla ripetizione, dalla vigilanza, dalla supervisione e dall’ispezione.

Ma la polvere rosa rivelò qualcosa che non avevo mai considerato: la conoscenza e il know-how potevano essere incorporati direttamente nell’ambiente fisico stesso — sotto forma di condivisione visiva delle informazioni — dispositivi visivi.

Il luogo di lavoro poteva essere strutturato in modo tale che la certezza non fosse portata nella testa, ma vivesse fisicamente nel paesaggio del lavoro attraverso questi dispositivi.

Quella consapevolezza cambiò tutto per me.

Quando l’informazione viene trasformata in dispositivi visivi, la cognizione cambia.

Il cervello non cerca più; conferma.

Il dipendente non indovina più; riconosce.

Il sistema non dipende più dall’eroismo; dipende dalla struttura… dalla struttura progettata.

E questo mi portò a scoprire qualcosa di ulteriore in quello stesso episodio della polvere rosa: una coppia di principi — principi gemelli — che sono alla base della visualità del luogo di lavoro stesso.

Li chiamo i DUE PRIMES.

I Due Primes

Questi due principi gemelli definiscono il modo in cui la condivisione visiva delle informazioni rende il mondo del lavoro direttamente conoscibile.

• PRIME 1: Dire semplicemente guardando.
• PRIME 2: Dire la differenza semplicemente guardando. (Vedere Figura 1.)

Il PRIME 1 spiega il primo livello del conoscere visivo.

Nello scenario della polvere rosa, il residuo rosa lasciato su ogni dado serrato diceva all’operatore che lo aveva già serrato con la sua pistola a impulsi.

Poteva dirlo semplicemente guardando.

Infatti, la polvere era stata concepita esattamente per quello scopo — creare un dispositivo di condivisione delle informazioni che gli permettesse di sapere, esclusivamente da solo… senza una sola domanda a qualcun altro.

Nessuna speranza. Nessuna supposizione. Niente da ricordare.

Semplicemente sapere — con assoluta certezza.

PRIME 2

Il PRIME 2 estende quella certezza.

Fornisce più informazioni e, quindi, più significato.

Quello stesso operatore poteva anche vedere istantaneamente qualsiasi dado che avesse accidentalmente saltato, mancato o trascurato (freccia verde) — per esempio, se avesse starnutito, fosse stato interrotto, oppure se la linea di assemblaggio si fosse fermata e poi fosse ripartita.

In uno qualsiasi di quei momenti, poteva dire a colpo d’occhio… vedere la differenza tra FATTO e NON FATTO… semplicemente guardando.

Il PRIME 2 è il punto in cui la visualità diventa funzionalmente positiva sul lavoro.

Non soltanto indica un’informazione, ma, con il PRIME 2, fornisce la differenza rivelatrice: mette a confronto e compara lo stato non completato e quello completato.

Il luogo di lavoro ora parla attraverso frasi più complete.

Lavoriamo in modo più indipendente, prendendo decisioni rapidamente basate esclusivamente sulle informazioni incorporate visivamente, per esempio, in quel dado serrato, toccato con la polvere rosa.

La nostra area di lavoro è diventata autoesplicativa e noi siamo diventati autoregolati — capaci di agire immediatamente sulla base di ciò che il luogo di lavoro condivide visivamente con noi, sulla base di ciò che il luogo di lavoro ci dice con la voce che gli abbiamo dato (il dispositivo), una voce che riconosciamo perché è la nostra stessa voce.

E ancora di più, diventiamo autosufficienti e responsabili di noi stessi per la precisione del nostro stesso lavoro, perché il paesaggio del lavoro è diventato il nostro partner.

Il Vedere e il Cervello

La scoperta dei DUE PRIMES non avvenne il giorno dell’episodio della polvere rosa in Giappone.

Quella comprensione mi arrivò quasi un decennio dopo.

E sarebbe trascorso un altro decennio prima che incontrassi una ricerca che collegava il vedere e il funzionamento del cervello.

Fu allora che mi imbattei in una scoperta straordinaria: sebbene i neuroscienziati differiscano nelle loro stime, circa il 30%–50% della funzione cerebrale umana è dedicato alla ricerca e all’interpretazione dei dati visuali.

Lasciatemi essere precisa.

Quella percentuale si riferisce al 90% della funzione cerebrale involontaria — la parte del cervello che opera automaticamente, come nella respirazione o nel battito del nostro cuore.

In altre parole, la maggior parte del nostro cervello è costantemente alla ricerca di dati visuali.

È affamata di dati.

Mentre raccoglie quei dati, inizia una progressione secondaria: li trasforma in informazioni, le informazioni in significato e il significato in comportamento.

Se la visione è limitata o non disponibile, il cervello non smette di raccogliere dati.

Gli altri sensi semplicemente si fanno avanti — udito, tatto, olfatto, gusto — così che il cervello possa continuare a raccogliere i dati di cui ha bisogno per costruire significato e attivare una risposta.

L’implicazione per il luogo di lavoro è profonda.

Se il cervello è naturalmente progettato per cercare e interpretare dati visuali, allora un luogo di lavoro che condivide visivamente le proprie informazioni è adatto agli esseri umani.

Ma è vero anche il contrario: un luogo di lavoro che trattiene, nasconde o non condivide attivamente le informazioni — un luogo di lavoro pre-visuale — costringe il cervello a operare in un grave deficit, quasi paralizzato, per così dire, perché mancano dati vitali.

Il luogo di lavoro pre-visuale è, per definizione, sommerso da deficit informativi — informazioni mancanti.

Di conseguenza, la partnership naturale tra il cervello e l’ambiente — l’essere umano e il lavoro — è compromessa, spesso fino al punto di rottura.

I DUE PRIMES nella Pratica del Salvataggio delle Vite

Ancoriamo i DUE PRIMES a un altro esempio del mondo reale.

L’ambientazione è rappresentata dagli scaffali della farmacia di un ospedale negli USA — Cancer Treatment Center of America, Minneapolis — dove sono conservati decine di farmaci chemioterapici.

• L’indirizzo semplice, nero su bianco, di CISPLATIN (A) è utile. Infatti, come potremmo individuare questo importante farmaco chemioterapico senza di esso? Con quell’indirizzo al suo posto, possiamo dirlo semplicemente guardando — PRIME 1.
• Eppure il successivo indirizzo di CISPLATIN (B) — con le sue prime tre lettere ingrandite e evidenziate in verde — è più utile… prezioso. Non solo possiamo individuare il farmaco, possiamo anche dire la differenza semplicemente guardando — PRIME 2. (Vedere Figure 2a e 2b.)

Ora immaginiamo un altro farmaco più avanti sullo stesso scaffale: TRANSPLATIN, un diverso farmaco chemioterapico con il proprio insieme di controindicazioni.

Consideriamo le conseguenze di uno scambio tra quei due farmaci sullo scaffale.

Consideriamo cosa potrebbe significare per la sicurezza del paziente, per le famiglie che dipendono da essa e per la reputazione della farmacia dell’ospedale.

Nel linguaggio del mistake-proofing — il livello più raffinato della visualità operativa — il PRIME 2 attiva la dimensione di auto-rilevamento/auto-correzione della qualità.

Diventiamo autoregolati perché l’ambiente di lavoro stesso è eccezionalmente autoesplicativo.

Senza la precisione e la chiarezza fisica uniche del visual thinking — segnalate attraverso i DUE PRIMES e rese tangibili attraverso i dispositivi visivi — il rischio di errore in questo contesto potrebbe crescere rapidamente, con conseguenze disastrose.

La Danza del Lavoro

Mi trovavo alla Parker-Denison (precedentemente Denison Hydraulics) a Marysville, Ohio, il pomeriggio in cui il compianto, grande Rick El ricevette la Visual Medallion per la sua cella di lavorazione pluripremiata.

Era uno stabilimento sindacalizzato nel quale l’anzianità determinava le assegnazioni dei lavori.

Gli anni di servizio di Rick gli avevano fatto guadagnare la posizione permanente nel turno diurno nella sua cella di lavorazione, dandogli la responsabilità a lungo termine della gestione del suo miglioramento.

Quando si aprivano posti nel secondo e nel terzo turno, gli operatori esperti facevano a gara per lavorare lì.

Rick ne era giustamente orgoglioso.

Nel suo discorso di accettazione, il giorno in cui vinse la Visual Medallion per la sua cella, ce lo ricordò.

«Tutti vogliono lavorare nella mia cella», disse.

«La chiamano la cella senza pensieri.»

Qualcuno tra il pubblico gridò:

«Che diavolo di lavoro fanno, Rick, se non stanno pensando?»

Rick sorrise da un orecchio all’altro.

«Stanno facendo la danza del lavoro», rispose.

«Semplicemente fluiscono….»

Questo diceva tutto sulla visualità del luogo di lavoro.

L’informazione è incorporata visivamente.

Questo, a sua volta, fornisce cicli di feedback incorporati visivamente — insieme alla certezza incorporata visivamente.

Lasciate che sia il luogo di lavoro a parlare.

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L’AUTRICE

Gwendolyn Galsworth

Fondatrice della disciplina, autrice pluripremiata e pioniera, professionista sul campo, esperta di Visual Workplace e Visual Management, trasforma aziende di ogni dimensione, comprese quelle della Fortune 500, in organizzazioni efficaci e visivamente intelligenti.

Sito web: Visualworkplace,com

LinkedIn: Gwendolyn Galsworth

Contatti: Whatsapp +1-503-449-3774 – Email: gwendolyn@visualworkplace.com

COPYRIGHT

Testo originale © Gwendolyn Galsworth

Edizione italiana: Gazzetta Logistica

Traduzione: Davide Lega

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Prossimo numero: Il nemico invisibile: da dove provengono i dispositivi visivi (Parte 1)

Nel nostro prossimo Visual Thinker, poniamo e iniziamo a rispondere alla domanda semplice ma potente:

Da dove provengono i dispositivi visivi?

Una cosa è certa: le soluzioni visive efficaci non sono dispositivi standardizzati; non vengono copiate.

Vengono inventate — progettate intenzionalmente per adattarsi alle esigenze esatte della persona che ha bisogno di quell’informazione.

Unisciti a noi la prossima settimana per la Parte 1, mentre continuiamo a costruire le fondamenta del paradigma del visual thinking.

La prossima settimana su GazzettaLogistica.it

L'articolo 3 – I Due Primes: Principi del Vedere proviene da Gazzetta Logistica.

Promossa da Trade Events, IBE affronta un tema concreto per le imprese che vogliono crescere: come trovare competenze e strumenti capaci di accompagnare lo sviluppo commerciale, l’ingresso nei mercati esteri e il miglioramento dei processi. Per il mondo della logistica, l’interesse sta proprio nel collegamento tra queste attività. Una spedizione internazionale, un nuovo canale di vendita o un progetto di digitalizzazione richiedono decisioni coordinate, che coinvolgono più funzioni aziendali e diversi partner.

Una fiera dedicata ai servizi che fanno funzionare le imprese

La cartella stampa presenta International Business Expo come un’occasione di confronto sui fattori che incidono sulla competitività: internazionalizzazione, trasformazione digitale, gestione aziendale e sostenibilità. L’obiettivo dichiarato è favorire l’incontro tra chi cerca risposte per la propria attività e chi offre servizi specialistici, dalla consulenza export all’ottimizzazione dei processi.

Il pubblico di riferimento comprende imprese interessate a rafforzare la presenza sul mercato italiano, aprire nuovi sbocchi all’estero, migliorare l’efficienza organizzativa e costruire collaborazioni commerciali. La varietà dei servizi rappresentati permette di leggere la fiera anche come un punto di contatto tra esigenze normalmente affrontate separatamente: vendere, movimentare le merci, gestire le informazioni, finanziare lo sviluppo e formare le persone.

Internazionalizzazione e logistica: il percorso dal mercato alla consegna

La prima delle quattro aree illustrate dagli organizzatori, Internazionalizzazione e Logistica, comprende consulenza per l’export, certificazioni, pagamenti internazionali, logistica integrata, supply chain, spedizioni e assistenza doganale. Ne fanno parte anche traduzioni e marketing internazionale, due servizi che accompagnano il rapporto con clienti e interlocutori esteri.

Per gli operatori del settore, questo insieme di competenze offre una chiave di lettura precisa: lo sviluppo internazionale va valutato lungo l’intero percorso dell’ordine. La scelta di un mercato deve poter dialogare con l’organizzazione del trasporto, la disponibilità della documentazione e la gestione delle relazioni commerciali. È in questi passaggi che un confronto diretto tra impresa, consulenti e fornitori logistici può risultare particolarmente utile.

Chi visita la manifestazione con un progetto export può quindi orientare gli incontri verso domande operative: quali servizi servono per gestire le destinazioni di interesse, come vengono condivise le informazioni sulla spedizione e chi segue le diverse fasi dell’operazione. Sono criteri di valutazione utili per trasformare il networking in un approfondimento concreto delle proprie necessità.

Digitale e marketing: collegare dati, processi e clienti

La seconda area, IT, Digitale e Marketing, riunisce software gestionali, cloud computing, intelligenza artificiale, cybersecurity, CRM, branding, marketing digitale ed e-commerce. Nella presentazione della fiera, queste soluzioni sono messe in relazione con produttività, organizzazione dei processi e gestione del rapporto con il cliente.

Per una realtà che opera nella supply chain, il tema suggerisce un confronto che parte dai flussi informativi: come passa un ordine dall’acquisizione all’esecuzione, quali dati vengono aggiornati e quali strumenti utilizzano le persone coinvolte. Valutare una tecnologia attraverso queste domande aiuta a definire ciò che si vuole ottenere e a discutere con i fornitori anche integrazione, formazione e assistenza.

La presenza nello stesso percorso di strumenti digitali e servizi commerciali consente inoltre di osservare insieme la crescita delle vendite e la capacità operativa necessaria a sostenerla. Un nuovo canale e-commerce, per esempio, porta con sé esigenze da esaminare anche sul piano dell’organizzazione degli ordini e delle consegne.

Gestione aziendale, persone e sostenibilità

Gestione e Risorse Aziendali è l’area dedicata alla consulenza strategica, fiscale e amministrativa, alle risorse umane, alla formazione e al welfare. Completano il quadro accesso al credito, sistemi di pagamento e sicurezza sul lavoro. Sono servizi che riguardano la struttura dell’impresa e la sua capacità di accompagnare un cambiamento organizzativo.

La quarta area, Operatività e Sostenibilità Aziendale, affronta invece ESG, certificazioni ambientali, efficienza energetica, gestione dei rifiuti, facility management, mobilità sostenibile e innovazione operativa. La cartella stampa richiama anche il passaporto digitale di prodotto tra gli argomenti collegati alle tecnologie per l’innovazione.

Per chi gestisce attività logistiche, la lettura trasversale di queste aree può aiutare a mettere a fuoco progetti che coinvolgono contemporaneamente impianti, servizi, competenze e informazioni. Il confronto con gli specialisti può partire da un’esigenza circoscritta, come un processo da migliorare, per chiarire quali risorse siano necessarie e come valutarne i risultati.

Le conferenze: un focus sulla logistica internazionale

Il programma ufficiale delle conferenze, ancora in aggiornamento, prevede il 27 ottobre, dalle 13 alle 14 in Sala 1, un incontro di Cippà Trasporti sulla logistica internazionale. Gli argomenti annunciati comprendono dogane, trasporti stradali, marittimi e aerei, carichi fuori sagoma, magazzino ed emissioni. Sono indicati gli interventi di Angelo Betto, Gaetano Loprieno, Matteo Seneca e Roberto Nanni.

Nella stessa giornata figurano approfondimenti sull’Uzbekistan, sulla gestione degli investimenti internazionali e sullo sviluppo commerciale all’estero. Il 28 ottobre il calendario include una tavola rotonda dedicata all’intelligenza artificiale in azienda, alle competenze e all’utilizzo dei dati, oltre a incontri sulle opportunità in Albania e sull’approccio ai mercati africani. La selezione permette di affiancare ai temi del trasporto quelli della strategia e dell’organizzazione. Orari, contenuti e iscrizioni vanno verificati sulla pagina del programma prima della visita.

Come preparare gli incontri in fiera

Per utilizzare al meglio le due giornate, può essere utile arrivare con una breve lista di priorità aziendali. Un’impresa manifatturiera potrebbe concentrarsi sulle destinazioni export e sui servizi necessari a raggiungerle; un operatore logistico sulle collaborazioni e sugli strumenti per gestire i processi; un responsabile aziendale sulle competenze da sviluppare per accompagnare un investimento.

Preparare qualche informazione sul proprio progetto, sui volumi indicativi e sulle criticità da affrontare rende il dialogo più preciso. Anche definire il passo successivo a ogni incontro — un approfondimento tecnico, una dimostrazione o una proposta — aiuta a dare continuità ai contatti raccolti. Sono accorgimenti semplici, coerenti con una manifestazione che mette al centro le relazioni professionali e i servizi alle imprese.

Date, sede e informazioni per partecipare

International Business Expo si svolgerà martedì 27 e mercoledì 28 ottobre 2026 al Milano Marriott Hotel Convention & Exhibition Center, in via Giorgio Washington 66 a Milano. Il sito ufficiale propone il badge d’ingresso gratuito e consente di consultare le informazioni per organizzare la partecipazione. Per il dettaglio degli appuntamenti e le relative prenotazioni è disponibile la sezione conferenze.

Con quattro aree espositive e un programma di incontri professionali, IBE porta nello stesso contesto servizi commerciali, competenze logistiche e strumenti di gestione. Per le imprese della filiera, l’occasione è confrontare esigenze e soluzioni guardando al collegamento tra mercato, organizzazione e operatività.

Informazioni e badge: sito ufficiale International Business Expo. Programma: conferenze IBE 2026.

Articolo realizzato sulla base della cartella stampa dell’organizzazione e delle informazioni pubblicate sul sito ufficiale, consultato il 30 settembre 2026. Il programma è in aggiornamento.

L'articolo International Business Expo 2026: a Milano servizi per export, logistica e trasformazione digitale proviene da Gazzetta Logistica.

Sono le 9:17. Un ordine deve partire entro le 10.

Il magazziniere prende il terminale, legge la prima riga e si mette in movimento. La posizione indicata dal sistema è a cinquanta metri, ma una volta arrivato a destinazione non trova la referenza. Controlla la posizione accanto senza risultato, poi torna indietro, chiede ad un collega e verifica il terminale. Solo allora scopre che la merce è stata spostata fisicamente il giorno precedente, senza che il sistema venisse aggiornato.

Risolto l’arcano, l’ordine è pronto in pochi minuti e il camion parte in orario. Sul cruscotto di misurazione dei KPI aziendali, tutto è verde: ordine evaso nei tempi, livello di servizio rispettato, produttività nella norma.

Eppure, in quei pochi minuti, è stata generata in magazzino una quantità di lavoro improduttivo che non doveva esistere: passi inutili, attese, movimentazioni aggiuntive, informazioni non allineate e tempo sottratto a un'attività che crea valore.

Il magazziniere percorre distanze, attende informazioni, cerca referenze, corregge anomalie, ripete controlli, si adatta a procedure che magari sulla carta sembrano perfette ma nella pratica richiedono continuamente una deviazione.

Sono attività che spesso non emergono nei report.

È qui che il principio del Gemba (principio giapponese che indica il posto in cui le cose accadono e viene creato valore) assume un significato molto concreto: per capire davvero un processo bisogna andare DOVE il lavoro accade e osservare COME viene svolto nella realtà.

Non basta entrare in magazzino. Bisogna osservare il magazziniere mentre prepara un ordine, seguirne i movimenti e capire dove perde tempo, dove deve tornare indietro, cosa cerca, quali informazioni deve recuperare e quali problemi è costretto a risolvere autonomamente. Una dashboard può dirci che la produttività è di 100 righe all’ora, ma difficilmente ci spiegherà perché siano 100 e non 120. Per capirlo occorre andare sul campo.

È proprio questa osservazione a fare del Gemba anche uno strumento di management. Entrare nel processo significa ridurre la distanza tra ciò che si pensa di aver progettato e ciò che le persone sono effettivamente costrette a fare ogni giorno. Perché il processo reale non è quello descritto in una procedura, ma quello che il magazziniere deve concretamente seguire per ottenere il risultato.

Facciamo un esempio: immaginiamo un’area di picking nella quale una delle referenze a maggiore rotazione è stata posizionata a fondo corsia. Il sistema funziona, gli ordini vengono preparati e nessun KPI segnala un’anomalia significativa. Eppure, un magazziniere fa notare una cosa molto semplice: ogni volta che quella referenza viene richiesta, deve percorrere circa 20 metri in più rispetto a quanto sarebbe necessario se fosse collocata in una posizione più vicina alla zona di imballaggio.

La proposta è quindi semplice: spostarla. Non servono nuovi software né automazioni. Si misura il processo, si prova la nuova disposizione e si verifica il risultato. Se quella referenza viene prelevata 150 volte al giorno, 20 metri risparmiati per ogni prelievo significano 3.000 metri di percorso evitato ogni giorno, che diventano 750 chilometri in un anno (considerando 250 giornate operative).

Il singolo miglioramento è piccolo, ma la frequenza con cui il processo viene ripetuto ne amplifica enormemente l'effetto. E soprattutto, quel miglioramento non è nato da una dashboard, ma dall’esperienza di chi percorre quella corsia ogni giorno.

Questo è il senso concreto del Kaizen (filosofia giapponese del miglioramento continuo:, non cercare necessariamente il grande progetto, ma rendere sistematicamente migliore il lavoro quotidiano attraverso piccoli interventi che, ripetuti nel tempo e applicati su larga scala, possono generare risultati significativi.

Naturalmente, prima di considerare il risultato definitivo, bisogna verificare che lo spostamento non introduca nuovi problemi o inefficienze in altre fasi del processo. Anche questo è Lean: non spostare semplicemente lo spreco da una parte all’altra del magazzino, ma migliorare il flusso nel suo insieme.

Ed è proprio qui che emerge il ruolo centrale del magazziniere. Ogni scelta strategica della supply chain, prima o poi, arriva sul suo posto di lavoro e si traduce in un gesto concreto: una modifica all’assortimento cambia il modo di stoccare e prelevare, una promessa commerciale più ambiziosa modifica le priorità operative, un nuovo packaging incide sulla movimentazione e sullo spazio occupato, mentre una nuova tecnologia cambia il modo di lavorare. È il lavoro reale, quindi, a misurare la qualità di una decisione. Per questo il punto di vista del magazziniere non dovrebbe essere raccolto soltanto dopo l’introduzione di una nuova soluzione, per verificare “se funziona”, ma dovrebbe entrare nel processo decisionale fin dall’inizio. Chi percorre ogni giorno quei corridoi può infatti indicare dove intervenire prima ancora che venga definito un progetto, segnalando percorsi inutili, controlli ripetuti o informazioni mancanti che costringono a gestire manualmente le anomalie.

Sono osservazioni apparentemente semplici, ma possono cambiare la priorità degli investimenti. Una soluzione tecnologica può essere sofisticata, costosa e perfettamente integrata e, allo stesso tempo, rendere più difficile il lavoro di chi la utilizza. Quando accade, il problema non è necessariamente la tecnologia: è il processo di trasformazione che non ha considerato abbastanza il lavoro reale.

È da qui che dovrebbe partire un percorso Lean: non da un nuovo KPI, non necessariamente da un nuovo software e nemmeno, almeno in prima battuta, da un investimento in automazione. Potrebbe partire da una domanda molto più semplice: “Cosa impedisce oggi al magazziniere di fare meglio il proprio lavoro?”

La risposta potrebbe essere nei dati, in un’analisi dei tempi o in un progetto di miglioramento. Un magazzino Lean non è quello in cui le persone corrono di più, ma quello in cui l’organizzazione aziendale ha eliminato ciò che le costringe a non portare valore aggiunto.

E questa, alla fine, è una sfida manageriale prima ancora che operativa: non chiedere semplicemente al magazziniere di fare di più, ma metterlo nelle condizioni di fare meglio.

L'articolo Quando il KPI dice sì, ma il magazziniere dice no proviene da Gazzetta Logistica.

GazzettaLogistica.it è media partner dell’evento. Per il settore logistico, il programma offre occasioni di approfondimento sulla protezione delle infrastrutture, sulla sicurezza dei trasporti e sulla capacità delle organizzazioni di affrontare rischi ed emergenze.

Sicurezza dei trasporti e resilienza delle infrastrutture

Tra gli appuntamenti segnalati dall’organizzazione figura la tavola rotonda “La sicurezza nei trasporti: strategie, tecnologie e governance”, sostenuta da ALIS e moderata da Silvestro Ramunno, presidente dell’Ordine dei Giornalisti dell’Emilia-Romagna.

Il confronto affronta la protezione di persone e infrastrutture, il ruolo delle tecnologie di sicurezza e la gestione delle emergenze. Nel programma ufficiale trovano spazio la tutela del personale viaggiante e di stazione, la videosorveglianza intelligente, i dispositivi di allarme e la cybersecurity dei sistemi di trasporto.

Sono temi che riguardano anche l’affidabilità dei servizi e la continuità delle attività: la sicurezza fisica e quella digitale richiedono un approccio coordinato, capace di coinvolgere chi gestisce gli impianti, i sistemi informativi e le operazioni.

Dalla sessione di apertura alla NIS2

Ad aprire i lavori del 7 ottobre sarà il keynote “La sicurezza in un mondo senza certezze: la sfida del cambiamento”, affidato a Manuel Di Casoli, Global Strategic Advisor e TEDx Speaker.

La tavola rotonda inaugurale “Confini digitali, impatti fisici. La resilienza integrata come leva strategica per imprese, territori e persone, tra complessità e incertezze”, moderata da Ilaria Garaffoni, riunirà Andrea Monteleone di ANIE Sicurezza, Alessandro Manfredini di AIPSA e Andrea Venanzoni di Assocyber.

Il programma comprende inoltre un confronto sulla NIS2, con la partecipazione annunciata di Nunzia Ciardi, vice direttore generale dell’Agenzia per la cybersicurezza nazionale. L’attenzione sarà rivolta al rapporto tra sicurezza delle organizzazioni, filiere e protezione dei servizi essenziali.

Smart City, antincendio e tecnologie per la sicurezza

Gli incontri su Smart Land e Smart City coinvolgeranno rappresentanti della Regione Emilia-Romagna, del Comune di Bologna e del mondo dell’innovazione. Il dialogo tra edifici intelligenti, infrastrutture urbane e gestione dei dati sarà al centro della tavola rotonda “Security Integrata nella Smart Land: dall’edificio intelligente alla città sicura”.

Il comunicato segnala anche approfondimenti dedicati a:

• sicurezza delle strutture sanitarie e continuità operativa dei servizi essenziali;
• videosorveglianza, privacy e applicazioni dell’intelligenza artificiale;
• controllo accessi, protezione perimetrale, cloud e droni per la sicurezza operativa;
• progettazione antincendio e integrazione tra sistemi di rivelazione e allarme.

È previsto un seminario antincendio valido, secondo quanto indicato dall’organizzazione, ai fini del mantenimento dell’iscrizione negli elenchi del Ministero dell’Interno per la prevenzione incendi. Requisiti, modalità e riconoscimenti dei singoli percorsi vanno consultati nel programma.

Formazione gratuita e accesso su registrazione

Secondo il comunicato sul programma trasmesso dall’ufficio stampa, l’edizione prevede oltre 100 eventi, più di 100 relatori e 9 sale attive in contemporanea, oltre a un’area espositiva di 4.000 metri quadrati. Sono annunciati 25 momenti formativi riconosciuti con crediti, insieme a keynote, workshop, tavole rotonde e occasioni di networking.

La partecipazione è gratuita, previa registrazione per ottenere il pass di accesso. Attestati e crediti formativi sono riconosciuti secondo le modalità dei diversi enti e ordini professionali: è opportuno verificare le condizioni del corso scelto.

L’evento si rivolge a security manager, CISO, progettisti, installatori, system integrator, imprese tecnologiche, rappresentanti della Pubblica Amministrazione e professionisti impegnati nella protezione di persone, dati e infrastrutture.

Accrediti stampa aperti

Sono aperte le richieste di accredito per giornalisti e per blogger, creator, youtuber e podcaster attivi in ambiti coerenti con la manifestazione. Le domande sono valutate dall’ufficio stampa attraverso il modulo ufficiale di accredito.

Durante le due giornate sarà disponibile un ufficio stampa per organizzare interviste e contributi video con i relatori. Gli interessati sono invitati a segnalare in anticipo temi e interlocutori, così da consentire la verifica delle disponibilità.

• Quando: 7–8 ottobre 2026.
• Dove: BolognaFiere, nell’ambito di Urban Tech 2026.
• Accesso: gratuito, previa registrazione.
• Programma: consulta incontri, relatori e aggiornamenti.
• Registrazione: attraverso il sito ufficiale di secsolutionforum.

Per approfondire la manifestazione, consulta anche la pagina dedicata a secsolutionforum su Gazzetta Logistica.

Contenuto pubblicato nell’ambito della media partnership di GazzettaLogistica.it con secsolutionforum. Fonte: materiali dell’ufficio stampa Shin Communication e programma ufficiale, consultato il 28 settembre 2026. Il programma può essere aggiornato dagli organizzatori.

L'articolo secsolutionforum 2026: a Bologna sicurezza dei trasporti e cybersecurity, accrediti aperti proviene da Gazzetta Logistica.

Nel settembre 2026 Eurostat ha pubblicato nuovi risultati su strada e ferrovia. Riguardano il 2025, ma misurano grandezze differenti.

Questo dossier distingue dati osservati, definizioni statistiche ed esempi didattici. L’obiettivo è rendere verificabili i confronti utilizzati nelle decisioni logistiche.

Aggiornamento: 27 settembre 2026. Le date delle pubblicazioni sono distinte dagli anni dei dati.

Che cos’è la ripartizione modale delle merci

La ripartizione modale esprime la quota di ciascuna modalità sul trasporto complessivo, entro un perimetro definito.

Nel confronto Eurostat fra cinque modalità, il denominatore comprende strada, ferrovia, vie navigabili interne, mare e aereo. L’unità è la tonnellata-chilometro. [1]

Una tonnellata-chilometro, abbreviata tkm, rappresenta il trasporto di una tonnellata per un chilometro. Misura quindi massa e distanza insieme. [2]

Esempio didattico: dieci tonnellate percorrono cento chilometri e producono mille tkm. Le stesse dieci tonnellate, trasportate per cinquecento chilometri, producono cinquemila tkm.

La quantità di merce resta identica. La prestazione di trasporto aumenta cinque volte. Per questo tonnellate e tkm rispondono a domande differenti.

Il quadro europeo: cinque modalità, anno 2024

La pubblicazione Eurostat del 26 marzo 2026 riporta questa distribuzione delle tkm per il 2024: [1]

• Trasporto marittimo: 67,0%.
• Trasporto stradale: 25,7%.
• Trasporto ferroviario: 5,4%.
• Vie navigabili interne: 1,7%.
• Trasporto aereo: 0,2%.

Sono quote della prestazione di trasporto. Non rappresentano percentuali del valore commerciale, degli ordini consegnati o del numero di spedizioni.

Rispetto al 2014, la strada guadagna 3,3 punti percentuali. Il mare perde 2,5 punti, la ferrovia 0,3 e le vie navigabili 0,5. [1]

Il confronto comprende il mare. Affiancarlo a una percentuale calcolata soltanto sulle modalità terrestri richiede una verifica del denominatore.

Perché il territorio conta quanto la modalità

La serie segue il principio territoriale: considera il trasporto svolto nel territorio, indipendentemente dalla nazionalità del mezzo. [1]

Per il mare, il calcolo utilizza le distanze percorse nelle zone economiche esclusive. Comprende quindi anche traffici di passaggio. [3]

Eurostat segnala che posizione geografica ed estensione di queste zone influenzano i risultati nazionali. Una quota marittima elevata non descrive soltanto l’attività portuale. [3]

Anche il dato stradale richiede attenzione. Le rilevazioni basate sull’immatricolazione del veicolo vengono adattate per attribuire le percorrenze ai territori attraversati. [3]

Di conseguenza, due serie entrambe chiamate “trasporto stradale europeo” possono avere perimetri differenti. Prima del confronto occorre leggere i metadati.

Le novità di settembre 2026: strada e ferrovia nel 2025

Strada: cresce il peso trasportato

Il comunicato del 24 settembre indica 13,29 miliardi di tonnellate trasportate su strada nel 2025. L’aumento sul 2024 è dell’1,8%. Malta è esclusa. [4]

Per peso, il gruppo principale comprende minerali metalliferi e altri prodotti delle miniere e delle cave: 3,04 miliardi di tonnellate. [4]

La graduatoria cambia usando le tkm. In questo caso primeggiano alimentari, bevande e tabacco, con 311,1 miliardi di tkm. [4]

La differenza mostra perché il criterio di misura deve accompagnare ogni classifica. Il settore più pesante non coincide necessariamente con quello dalla maggiore prestazione.

Ferrovia: diminuisce la prestazione

Il comunicato del 14 settembre riporta 368,2 miliardi di tkm ferroviarie nel 2025. Erano 375,1 miliardi nel 2024: il calo è dell’1,8%. [5]

La rilevazione riguarda le principali imprese ferroviarie. La soglia è almeno 200 milioni di tkm oppure 500.000 tonnellate di merci. [5]

Germania, Polonia e Francia registrano rispettivamente 123,5, 54,3 e 34,4 miliardi di tkm. Il dato aggregato non descrive ogni corridoio. [5]

Che cosa non dimostra questo confronto

Il +1,8% stradale misura tonnellate. Il −1,8% ferroviario misura tkm. La simmetria numerica non dimostra un trasferimento equivalente dal treno al camion.

Questa è una conseguenza delle unità utilizzate, non una conclusione causale pubblicata da Eurostat. Per dimostrare uno spostamento servirebbero flussi confrontabili.

Inoltre, i risultati settoriali del 2025 non aggiornano automaticamente la distribuzione a cinque modalità riferita al 2024.

Quota e volume: un esempio riproducibile

Consideriamo due modalità ipotetiche. Nel primo anno, A produce 20 unità di trasporto e B ne produce 80.

La quota di A è 20 diviso 100: 20%. Nel secondo anno A resta a 20, mentre B sale a 100.

La nuova quota di A è 20 diviso 120: circa 16,7%. A perde 3,3 punti percentuali senza perdere trasporto.

L’esempio è inventato per illustrare il calcolo. Non rappresenta un Paese, un’impresa o una previsione.

Quando una quota diminuisce, occorre quindi controllare anche il valore assoluto. Il solo rapporto non identifica la causa della variazione.

Container e intermodalità: indicatori da distinguere

Eurostat pubblica anche indicatori sull’unitizzazione: trasporto in container e altre unità intermodali rispetto al totale della modalità. [6]

Questi indicatori descrivono l’uso delle unità di carico. Non coincidono con la distribuzione complessiva fra camion, treno e nave.

Per il potenziale trasferimento modale, Eurostat considera anche container carichi trasportati su strada per almeno 300 chilometri. [6]

Si tratta di un indicatore statistico di potenziale. Da solo non certifica la fattibilità commerciale di una specifica catena intermodale.

La lettura operativa proposta qui richiede verifiche aggiuntive: terminal disponibili, orari, capacità, costi e vincoli della merce.

Errori comuni nella lettura dei dati

• Presentare l’anno di pubblicazione come anno del fenomeno osservato.
• Confrontare una quota sulle cinque modalità con una quota soltanto terrestre.
• Confondere crescita delle tonnellate e crescita delle tkm.
• Interpretare una perdita di quota come prova di un calo assoluto.
• Attribuire ai porti tutto il trasporto marittimo conteggiato territorialmente.
• Trasformare un indicatore aggregato in una previsione per una singola rotta.

Soluzioni operative: una scheda per ogni indicatore

Per i report aziendali proponiamo una scheda di accompagnamento. È una raccomandazione redazionale, non uno standard Eurostat.

La scheda dovrebbe conservare fonte, collegamento, data di consultazione, anno osservato, territorio, unità e modalità incluse.

Occorre annotare anche eventuali esclusioni, stime e revisioni. Un valore copiato senza queste informazioni diventa difficile da verificare successivamente.

Per valutare un corridoio, suggeriamo poi di affiancare ai dati generali informazioni sul servizio effettivamente acquistabile.

Un confronto utile comprende frequenza, tempi complessivi, affidabilità, movimentazioni ai terminal e disponibilità di capacità. Non basta la quota europea della modalità.

Domande frequenti

Il 25,7% significa che un quarto delle spedizioni viaggia su camion?

No. La percentuale riguarda tkm nel confronto Eurostat fra cinque modalità per il 2024. Non conta le spedizioni. [1]

I dati pubblicati nel 2026 descrivono tutti il 2026?

No. Il quadro modale qui riportato riguarda il 2024. I comunicati settoriali di settembre riguardano il 2025. [1][4][5]

Questi numeri dimostrano un trasferimento dalla ferrovia alla strada?

Da soli non lo dimostrano. Le variazioni richiamate utilizzano unità differenti e non ricostruiscono il percorso delle stesse merci.

Una modalità con quota piccola è poco importante per ogni impresa?

La quota aggregata non risponde a questa domanda. Per una scelta aziendale servono dati relativi a merci, rotte e servizi pertinenti.

Fonti e metodo

Questo dossier confronta pubblicazioni ufficiali e relative definizioni. Non presenta un’indagine sul campo né stime originali sul mercato.

I calcoli didattici sono esplicitamente separati dai dati osservati. Le raccomandazioni operative rappresentano proposte redazionali.

Fonti consultate il 27 settembre 2026:

• 1 — Eurostat, 25% of goods transported by road in the EU, 26 marzo 2026. Dati 2024; dataset tran_hv_ms_frmod.
• 2 — Eurostat, Glossary: Tonne-kilometre. Definizione dell’unità.
• 3 — Eurostat, Freight transport statistics — modal split. Metodologia territoriale; estrazione febbraio 2026.
• 4 — Eurostat, Road freight transport increased in 2025, 24 settembre 2026. Dati stradali 2025; dataset road_go_ta_tg.
• 5 — Eurostat, Rail freight transport dropped by 1.8% in 2025, 14 settembre 2026. Dati ferroviari 2025; dataset rail_go_typepas.
• 6 — Eurostat, Intermodal transport — unitisation in freight transport. Definizioni e limiti degli indicatori.

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L'articolo Ripartizione modale delle merci UE: dati e metodo proviene da Gazzetta Logistica.

La logistica di ritorno non finisce quando il cliente riceve il rimborso. Finisce quando il prodotto trova una destinazione verificata.

Nel 2026 questa distinzione pesa sulle decisioni aziendali. Alle esigenze economiche si aggiungono nuove regole europee e infrastrutture digitali per i prodotti.

Questo approfondimento collega dati sui resi, opzioni di recupero e decisioni di magazzino. Distingue le evidenze pubblicate dalle nostre proposte applicative.

Aggiornato al 27 settembre 2026. I dati riportano sempre periodo e perimetro geografico; le scadenze normative riguardano il quadro europeo.

Che cos’è la logistica di ritorno

La logistica di ritorno organizza il rientro di prodotti e materiali verso luoghi di valutazione, recupero o trattamento. Comprende movimentazioni e informazioni necessarie per determinarne la destinazione.

Per leggere correttamente un processo, conviene distinguere tre momenti: autorizzazione commerciale, presa in carico fisica e decisione sul bene. Nel modello operativo qui proposto, nessuno dei tre sostituisce gli altri.

Un rimborso chiude una relazione economica con il cliente. Non dimostra, da solo, che il prodotto sia stato controllato o rimesso in vendita.

Quanto contano i resi: leggere i dati senza confondere i mercati

Stati Uniti: le stime NRF per il 2025

Il rapporto NRF–Happy Returns del 2025 stimava resi per 849,9 miliardi di dollari, pari al 15,8% delle vendite retail. Per le vendite online, la quota prevista era del 19,3%. [1]

Sono stime riferite al mercato statunitense, pubblicate nell’ottobre 2025. Non rappresentano un consuntivo italiano né una previsione sul 2026.

La ricerca comprendeva 358 professionisti dell’e-commerce di grandi operatori statunitensi, con ricavi superiori a 500 milioni di dollari. Un’indagine distinta coinvolgeva 2.006 consumatori che avevano restituito almeno un acquisto online nell’ultimo anno.

La composizione del campione conta: non descrive automaticamente una PMI italiana. Inoltre, Happy Returns opera commercialmente nella gestione dei resi.

Il valore della merce restituita non coincide con il costo logistico del trattamento. Usare gli 849,9 miliardi come “costo dei resi” sarebbe quindi fuorviante.

Europa: il caso specifico dell’abbigliamento

Il briefing EEA del marzo 2024 riportava una stima media del 20% per i resi dell’abbigliamento acquistato online. Per le calzature, la stima europea era del 30%. [2]

L’agenzia segnalava dati frammentari sulla destinazione dei prodotti. Stimava inoltre che il 4–9% dei tessili immessi sul mercato europeo venisse distrutto prima dell’uso.

Quest’ultima percentuale riguarda l’insieme dei prodotti immessi sul mercato, non soltanto i resi. Non può essere trasformata nella quota di restituzioni distrutte.

L’EEA osservava anche che processi di ritorno articolati possono durare settimane. Per i prodotti stagionali, questi tempi possono ridurre le possibilità di rivendita.

La lettura operativa è precisa: il tasso di reso descrive gli ingressi; non misura il successo del recupero. Occorre osservare anche destinazioni e tempi.

Che cosa cambia nel quadro europeo del 2026

Invenduto tessile: il divieto è entrato in applicazione

Dal 19 luglio 2026, il divieto UE di distruzione degli invenduti si applica alle grandi imprese. Riguarda abbigliamento, accessori di abbigliamento e calzature. Per le medie imprese, la decorrenza prevista è il 19 luglio 2030; micro e piccole imprese sono esentate. [3]

Non è un divieto indistinto applicabile a qualunque merce. La Commissione indica alternative come rivendita, donazione e preparazione per il riutilizzo.

Sono previste deroghe per circostanze specifiche, tra cui sicurezza, danneggiamenti e contraffazione. Non vanno interpretate come un’autorizzazione automatica a eliminare prodotti difficili da vendere.

Per il magazzino, proponiamo una conseguenza organizzativa: distinguere la scelta commerciale dalla verifica dei presupposti della destinazione finale.

Perché anche la parola “riciclo” richiede attenzione

Il regolamento ESPR, UE 2024/1781, include tra gli invenduti anche determinati prodotti restituiti dai consumatori. La definizione di distruzione comprende l’eliminazione come rifiuto, salvo la consegna finalizzata alla preparazione per il riutilizzo. [4]

Nel suo impianto, quindi, anche il riciclo può rientrare nella distruzione. Non basta chiamare un’operazione “recupero” per renderla equivalente al riutilizzo.

Gli articoli 24 e 25 distinguono obblighi informativi e divieto. Per applicarli occorre verificare prodotto, dimensione dell’impresa, decorrenze e deroghe pertinenti.

Una procedura aziendale dovrebbe conservare la motivazione della destinazione, anziché registrare soltanto l’uscita fisica dal deposito. Questa è una nostra indicazione organizzativa, non una valutazione della conformità di una singola impresa.

Riparazione: attenzione ai prodotti effettivamente coperti

La direttiva UE 2024/1799 prevedeva recepimento e applicazione nazionale dal 31 luglio 2026. La Commissione collega l’obbligo di riparazione ai prodotti dell’allegato II, soggetti a requisiti europei di riparabilità. [5]

Non equivale a un obbligo universale di riparare qualsiasi articolo restituito. Per un caso italiano concreto va verificata anche la disciplina nazionale applicabile.

Operativamente, suggeriamo di distinguere i rientri per riparazione dai resi destinati alla rivendita. Responsabilità, verifiche e chiusura del processo possono richiedere procedure diverse.

Passaporto digitale: l’aggiornamento del luglio 2026

Il 20 luglio 2026 la Commissione ha annunciato l’avvio del registro del Digital Product Passport. L’annuncio comprende un ambiente di prova. Il registro collega identificativi univoci e metadati, mentre i dati di prodotto sono conservati in modo decentralizzato. [6]

È un’infrastruttura informativa, non una diagnosi automatica delle condizioni di un reso.

Le FAQ ufficiali precisano che l’introduzione del DPP procede per gruppi di prodotti. L’inclusione nel piano di lavoro ESPR non rende immediatamente obbligatorio il passaporto. Contenuti e scadenze dipendono dalle regole specifiche. [7]

Per riparatori e riciclatori, le informazioni potranno comprendere smontaggio, ricambi o composizione, se previste per quella categoria.

La nostra indicazione per chi gestisce un WMS è separare due livelli. Il primo identifica il prodotto; il secondo documenta condizioni e controlli del singolo rientro.

Un identificativo corretto non dimostra che un componente sia integro. Serve comunque un esito di valutazione associato all’unità ricevuta.

Riparare, ricondizionare, rifabbricare: differenze da mantenere

La classificazione di Thierry e colleghi, pubblicata nel 1995, resta qui un riferimento storico e terminologico. Non viene usata come fonte dei dati attuali. [8]

• Riparazione: ripristino del funzionamento attraverso interventi sulle parti guaste.
• Ricondizionamento: raggiungimento di un livello qualitativo specificato, intervenendo sui moduli critici.
• Remanufacturing: ripristino a standard qualitativi rigorosi quanto quelli del nuovo, con smontaggio e controlli estesi.
• Recupero di componenti: selezione di parti riutilizzabili in altri processi di recupero.
• Riciclo: recupero dei materiali, perdendo l’identità funzionale del prodotto e dei componenti.

Il riutilizzo diretto è rappresentato separatamente nel modello. Queste distinzioni spiegano perché una destinazione fisica non basta a descrivere il trattamento.

Per esempio, “inviato al centro tecnico” identifica un trasferimento. Non chiarisce quale risultato qualitativo sia stato richiesto e verificato.

Il recupero economico: un esempio con ipotesi esplicite

Per confrontare due destinazioni proponiamo un calcolo incrementale semplificato. Considera ricavi attesi e costi ancora da sostenere dopo la presa in carico.

Esempio illustrativo: numeri inventati per spiegare il metodo, non dati di settore. Tutti gli importi sono al netto dell’IVA.

Immaginiamo un prodotto già rientrato. Un compratore professionale offre 24 euro, con 4 euro di costi ulteriori: restano 20 euro.

L’alternativa è il ricondizionamento: prezzo atteso 70 euro, costi ulteriori complessivi 28 euro, probabilità di vendita stimata al 70%.

Assumendo valore nullo se il prodotto rimane invenduto, il risultato atteso è 70 × 0,70 − 28 = 21 euro.

La differenza rispetto alla prima opzione è soltanto un euro. Con probabilità di vendita al 60%, il risultato scende a 14 euro.

L’esempio esclude costi finanziari, ulteriori resi e trattamento dell’invenduto. Non rappresenta il margine completo dell’ordine originario.

Serve a mostrare una domanda spesso trascurata: quanto è robusta la scelta rispetto alle ipotesi? Un prezzo teorico elevato non basta.

Prima della convenienza economica, ciascuna opzione deve risultare tecnicamente praticabile e consentita. Un calcolo favorevole non supera vincoli di sicurezza o conformità.

Errori comuni: indicatori che possono ingannare

Confrontare percentuali con denominatori diversi. Resi per unità, ordini e valore economico misurano fenomeni differenti. Dichiariamo sempre quale grandezza utilizziamo.

Confondere rimborso e recupero. Una pratica cliente chiusa può corrispondere a un prodotto ancora in attesa di valutazione.

Contare lo stesso bene più volte. Se passa dalla riparazione al recupero di componenti, registriamo i passaggi senza duplicare il rientro.

Attribuire ai resi l’impatto dell’intero settore. I dati ambientali della filiera tessile non misurano automaticamente quello del singolo magazzino.

Trattare una scansione come una verifica. Leggere un codice identifica un record; non sostituisce il controllo del contenuto o delle condizioni.

Soluzioni operative: misurare destinazione, tempo e valore

Proponiamo di organizzare il monitoraggio per coorti di rientro: prodotti ricevuti nello stesso periodo, seguiti fino alla destinazione finale.

Il periodo scelto deve permettere di osservare il ciclo del prodotto. Non confrontiamo una coorte ancora aperta con una interamente conclusa.

Per ciascuna famiglia merceologica, registriamo almeno:

• Unità ricevute e unità ancora in valutazione.
• Tempo tra ricezione e decisione, separando mediana e casi più lenti.
• Destinazioni finali, con quantità riconciliate al totale iniziale.
• Ricavi effettivi e costi attribuibili al percorso di recupero.
• Motivi di attesa e responsabile del passaggio successivo.

Il tasso di recupero economico richiede una definizione interna esplicita. Possiamo rapportare il recupero netto al valore originario dei beni rientrati.

Indichiamo però quali costi sottraiamo e come trattiamo gli articoli ancora aperti. Altrimenti il confronto tra mesi può essere fuorviante.

Nel WMS, suggeriamo stati distinti: ricevuto, in valutazione, destinazione approvata e lavorazione conclusa. Evitiamo che un semplice spostamento aggiorni automaticamente tutti gli stati.

Il progetto pilota dovrebbe verificare anzitutto la riconciliazione delle quantità. Solo dopo ha senso valutare automazioni, capacità del reparto e obiettivi economici.

Queste sono proposte metodologiche di GL, da adattare e verificare sul campo. Non sono risultati di una ricerca proprietaria.

FAQ

Qual è un tasso di reso accettabile?

Le fonti citate non stabiliscono una soglia universale. Categoria, canale, periodo e unità di misura devono essere confrontabili.

Nel 2026 il passaporto digitale è obbligatorio per ogni prodotto?

No. Le FAQ della Commissione descrivono un’applicazione progressiva, determinata dalle regole specifiche per prodotto. [7]

Il divieto sugli invenduti riguarda già tutte le aziende?

No. Per i prodotti interessati distingue grandi imprese, medie imprese e micro o piccole imprese, con decorrenze ed esenzioni diverse. [3]

Quale indicatore controllare oltre al numero dei resi?

Proponiamo di partire dalla quota ancora senza destinazione e dal relativo tempo di attesa. Poi colleghiamo gli esiti ai valori economici.

Fonti, perimetro e aggiornamento

Le fonti sono state consultate il 27 settembre 2026. Le stime commerciali sono attribuite agli autori; gli esempi numerici sono dichiaratamente illustrativi.

L’articolo analizza il quadro europeo senza attestare il recepimento italiano della direttiva sulla riparazione. Le procedure proposte non sostituiscono verifiche sul singolo prodotto.

• [1] NRF e Happy Returns, indagine sui resi 2025 e metodologia, 15 ottobre 2025.
• [2] EEA, The destruction of returned and unsold textiles in Europe’s circular economy, marzo 2024.
• [3] Commissione europea, entrata in applicazione del divieto sugli invenduti tessili, 17 luglio 2026.
• [4] Regolamento UE 2024/1781, ESPR, definizioni e articoli 24–25.
• [5] Commissione europea, direttiva sulla riparazione dei beni.
• [6] Commissione europea, avvio del registro DPP, 20 luglio 2026.
• [7] Commissione europea, FAQ sul Digital Product Passport, in particolare domande 3, 5 e 6.
• [8] Thierry, Salomon, Van Nunen e Van Wassenhove, Strategic Issues in Product Recovery Management, California Management Review, 1995, pp. 114–135.

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Rischi geopolitici e catene di fornitura: un componente mancante può fermare la produzione. Il prezzo d’acquisto non misura il costo della dipendenza.

Quanto può resistere l’azienda senza interrompere le consegne? Quanto tempo serve per attivare un’alternativa realmente disponibile?

Da queste risposte dipendono scorte, contratti, capacità riservata e budget d’emergenza.

Rischi geopolitici e catene di fornitura: definizione

I rischi geopolitici nelle catene di fornitura sono potenziali interruzioni causate da conflitti, tensioni internazionali e decisioni governative. Possono limitare acquisti, produzione, trasporti e pagamenti, aumentando costi e tempi di consegna.

L’evento esterno non coincide con la vulnerabilità aziendale. Una restrizione diventa critica quando colpisce materiali indispensabili, rotte concentrate o fornitori difficilmente sostituibili.

Studiare rischi geopolitici e catene di fornitura significa collegare ogni minaccia alle dipendenze effettive dell’impresa. Non basta classificare i Paesi: bisogna identificare materiali, impianti e ordini esposti.

Rischi geopolitici e catene di fornitura: misurare i costi

La sequenza tipica collega restrizioni, capacità ridotta, consegne irregolari e maggiore fabbisogno finanziario. Il costo comprende trasporti urgenti, fermi produttivi, penali e margini persi.

Separare costi incrementali e margine di contribuzione esposto. Non sommare ricavi persi e margine perso sulla stessa vendita.

Confrontare scenari ordinari, avversi e severi senza attribuire probabilità geopolitiche artificiosamente precise. Ogni scenario deve indicare durata, volumi coinvolti e azioni disponibili.

Esempio numerico: sette giorni senza materiale

Un componente presenta un consumo costante di 100 pezzi giornalieri e una giacenza utilizzabile di 1.500 pezzi. La copertura è quindi di 15 giorni.

Ipotizziamo nessun altro arrivo e una consegna prevista al giorno 10. Un ritardo aggiuntivo di 12 giorni sposta l’arrivo al giorno 22, lasciando sette giorni scoperti.

Un’alternativa qualificata, attivata subito e consegnabile entro 14 giorni, potrebbe evitare la carenza. Occorre confermare quantità, qualità e capacità effettiva.

L’esempio esclude scarti e variazioni della domanda. Nella pianificazione reale servono margini coerenti con queste incertezze.

Dazi, sanzioni e controlli sulle esportazioni

I dazi modificano il costo d’importazione secondo classificazione, origine e regime applicabile. Le sanzioni possono vietare transazioni, limitare servizi o coinvolgere specifiche controparti.

I controlli sulle esportazioni riguardano anche beni a duplice uso e determinate tecnologie. Alcune operazioni richiedono autorizzazioni anche senza un embargo generale sul Paese.

Prima dell’ordine, verificare codice doganale, origine, destinazione, utilizzatore finale e possibili licenze. Controllare proprietà e controllo delle controparti secondo la normativa applicabile.

Ripetere le verifiche prima della spedizione e quando cambiano norme o soggetti coinvolti. Una rotta diversa non rende lecita un’operazione vietata.

La [EU Sanctions Map](https://www.sanctionsmap.eu/) orienta la ricerca dei regimi sanzionatori europei. Consultare sempre gli atti vigenti prima di autorizzare operazioni sensibili.

Rotte critiche e alternative per le imprese italiane

Suez, Hormuz e Taiwan: dipendenze differenti

Suez e Bab el-Mandeb interessano numerosi collegamenti marittimi Asia-Europa. Le deviazioni attorno all’Africa aumentano percorrenze e possono assorbire capacità navale.

Hormuz rappresenta soprattutto un’esposizione per i flussi energetici dal Golfo. Aggirare l’Africa non risolve l’eventuale indisponibilità del passaggio da Hormuz.

Lo Stretto di Taiwan interessa traffici marittimi e filiere tecnologiche. Una rotta alternativa non sostituisce capacità produttiva indisponibile nell’area.

Queste sono dipendenze strutturali, non indicazioni sullo stato attuale dei transiti. Verificare avvisi ufficiali, accettazione dei vettori e condizioni assicurative prima dell’instradamento.

Un porto alternativo richiede capacità terminalistica e collegamenti terrestri adeguati. Analizzare i [corridoi logistici europei collegati all’Italia](https://gazzettalogistica.it/corridoi-logistici-europei-e-italia/) aiuta a confrontare gli accessi agli stabilimenti.

Il [trasporto intermodale strada-ferrovia](https://gazzettalogistica.it/trasporto-intermodale-strada-ferrovia/) merita attenzione sui flussi regolari con volumi consolidabili. Considerare frequenze, trasbordi, dogane e costi del primo e ultimo miglio.

Mappare fornitori e dipendenze condivise

Due fornitori distinti possono dipendere dallo stesso impianto o produttore di materie prime. Contare le anagrafiche non misura la diversificazione effettiva.

Una valutazione di rischi geopolitici e catene di fornitura deve includere le dipendenze indirette conosciute. Quando mancano informazioni, registrare esplicitamente il limite della mappatura.

La scheda del materiale critico

Per ogni codice indispensabile, raccogliere:

– Stabilimento produttivo, origine e subfornitori critici conosciuti.
– Rotte, porti e nodi logistici utilizzati.
– Consumo previsto e giacenza realmente utilizzabile.
– Tempi effettivi di consegna e loro variabilità.
– Alternative approvate, capacità confermata e tempi di attivazione.
– Vincoli tecnici, normativi e contrattuali.
– Fonte del dato, aggiornamento e responsabile.

L’assenza di visibilità non equivale a un rischio basso. Concordare con i partner prioritari riservatezza e frequenza degli aggiornamenti.

Confrontare autonomia e tempo di ripristino

Il tempo di sopravvivenza indica quanto l’operatività può proseguire dopo un’interruzione. Dipende da scorte utilizzabili, domanda, sostituzioni e possibilità di ripianificare.

Il tempo di ripristino misura quanto serve per ristabilire una fornitura sufficiente. Include autorizzazioni, qualificazione, produzione e trasporto.

Quando il ripristino supera l’autonomia disponibile, emerge una finestra di esposizione. Ridurla richiede scorte mirate, alternative più rapide oppure modifiche alla produzione.

Le [strategie di resilienza della supply chain](https://gazzettalogistica.it/strategie-resilienza-supply-chain/) devono partire da questo confronto. Assegnare priorità considerando impatto economico, sostituibilità e concentrazione delle fonti.

Rischi geopolitici e catene di fornitura: indicatori e soglie

Il monitoraggio di rischi geopolitici e catene di fornitura collega segnali esterni, ordini e disponibilità dei materiali. Una dashboard utile deve evidenziare conseguenze e azioni, non soltanto notizie.

Gli indicatori principali sono:

– Copertura: giacenza utilizzabile divisa per consumo giornaliero previsto, quando la domanda è sufficientemente stabile.
– OTIF: quota di consegne complete e puntuali, secondo una regola condivisa.
– Lead time: tempo effettivo dall’ordine alla disponibilità, includendo variabilità e ritardi estremi.
– Esposizione: materiali critici senza una seconda fonte approvata.
– Capacità alternativa: quantità confermate rispetto al fabbisogno da sostituire.
– Conformità: variazioni normative rilevanti per merci, controparti e destinazioni.

Confrontare indicatori riferiti allo stesso perimetro e periodo. Un miglioramento medio può nascondere ritardi gravi sui componenti indispensabili.

Dalle anomalie alle decisioni autorizzate

La soglia operativa deve anticipare una carenza non recuperabile con i tempi ordinari. Considerare ordini aperti attendibili, domanda, quantità impegnate e margine d’incertezza.

Acquisti conferma capacità e tempi dei fornitori. Logistica verifica instradamenti e costi; compliance valuta le operazioni soggette a controllo.

Finanza verifica liquidità e capitale immobilizzato. La direzione approva gli extracosti oltre le deleghe assegnate.

Ogni allerta deve avere responsabile, scadenza e criterio di chiusura. Senza questi elementi, il monitoraggio produce segnalazioni ma non protegge le consegne.

Scorte selettive e capitale circolante

Aumentare indiscriminatamente le scorte trasferisce il rischio operativo sul capitale circolante. Segmentare i materiali per impatto del fermo, variabilità, deperibilità e sostituibilità.

Gestire rischi geopolitici e catene di fornitura richiede protezioni proporzionate, non magazzini pieni. Confrontare costo annuale della protezione e perdita potenziale nei diversi scenari.

Includere mantenimento delle scorte, obsolescenza, qualificazione e capacità riservata. Valutare separatamente il fabbisogno finanziario iniziale e i costi ricorrenti.

Rivedere i buffer quando cambiano domanda, tempi di ripristino o disponibilità delle alternative.

Contratti e assicurazioni: verificare la protezione effettiva

Nei contratti, verificare obblighi informativi, allocazione della capacità, forza maggiore e ripartizione degli extracosti. Gli Incoterms non sostituiscono queste verifiche.

Chiarire come vengono gestiti ordini prioritari, sospensioni e variazioni delle date promesse. Una clausola generica non garantisce disponibilità fisica durante una crisi.

Con il broker, controllare esclusioni, franchigie, rischi guerra ed eventuali obblighi di notifica. Richiedere conferme scritte sulla copertura della tratta e della merce specifica.

Le sanzioni possono impedire copertura o indennizzo. Il trasferimento assicurativo del rischio non elimina i controlli di conformità.

Stress test per rischi geopolitici e catene di fornitura

Uno stress test verifica se il piano regge interruzioni definite, non se prevede correttamente la prossima crisi. Simulare separatamente indisponibilità della rotta, fermo del fornitore e restrizione commerciale.

Successivamente, combinare eventi che potrebbero condividere la stessa causa. Due alternative possono fallire insieme quando dipendono dal medesimo porto o produttore.

Misurare giorni scoperti, ordini servibili, margine esposto, extracosti e liquidità necessaria. Verificare anche quanto tempo richiedono autorizzazioni e comunicazioni interne.

Documentare ipotesi, dati mancanti e capacità non confermate. Ripetere il test dopo modifiche rilevanti della rete di fornitura.

Errori comuni nella gestione delle interruzioni

– Diversificare i nomi senza verificare impianti, materie prime e nodi condivisi.
– Accumulare tutti i materiali senza ridurre le vulnerabilità principali.
– Considerare soltanto il nolo, ignorando soste, assicurazioni e capitale immobilizzato.
– Confondere preventivi e capacità effettivamente disponibile.
– Rinviare i controlli normativi fino alla partenza della spedizione.
– Attivare fornitori non qualificati, introducendo problemi tecnici o documentali.
– Conservare piani mai provati attraverso ordini, comunicazioni e autorizzazioni reali.

Nella gestione di rischi geopolitici e catene di fornitura, l’alternativa deve essere verificata prima dell’emergenza. Un contatto commerciale non equivale a una fonte pronta.

Soluzioni operative per rischi geopolitici e catene di fornitura

Novanta giorni rappresentano una traccia organizzativa, non una garanzia di completamento. Qualificazioni industriali e autorizzazioni possono richiedere tempi superiori.

Giorni 1–30: misurare l’esposizione

Acquisti e produzione identificano materiali indispensabili e dipendenze condivise. Logistica ricostruisce rotte, tempi effettivi e criticità dei nodi.

Finanza stima margine esposto e risorse disponibili. Compliance individua operazioni che richiedono approfondimenti normativi.

Produrre un registro prioritizzato, con responsabile e azione per ciascuna vulnerabilità. Verificare fisicamente le giacenze dei codici più critici.

Giorni 31–60: preparare le alternative

Avviare campionature, verifiche documentali e ordini pilota presso fonti indipendenti. Richiedere capacità, quantità minime, tempi di avvio e condizioni economiche.

Negoziare capacità di trasporto alternativa, chiarendo validità delle offerte e condizioni di disponibilità. Dimensionare scorte selettive sugli scenari approvati.

Registrare le dipendenze residue dell’alternativa. Un secondo fornitore sullo stesso nodo logistico può subire la medesima interruzione.

Giorni 61–90: simulare e correggere

Eseguire gli stress test sui materiali prioritari. Verificare se l’alternativa regge i volumi richiesti, non soltanto una spedizione campione.

Approvare budget, deleghe, sostituti e comunicazioni ai clienti. Assegnare una scadenza alle correzioni emerse.

Il piano funziona quando le azioni sono autorizzabili, finanziabili e concretamente attivabili.

Demo: verificare dati, allerte e alternative

Rischi geopolitici e catene di fornitura: cosa chiedere nella demo

Una demo utile parte da un caso aziendale verificabile, non da una dashboard generica. Preparare dati anonimizzati su materiali critici, giacenze, consumi e tempi delle alternative.

Chiedere di mostrare quattro passaggi:

– Importazione dei dati e segnalazione delle informazioni mancanti.
– Simulazione di un ritardo e calcolo della disponibilità prevista.
– Assegnazione dell’allerta a un responsabile identificato.
– Tracciamento della decisione, degli extracosti e delle autorizzazioni.

Valutare integrazioni, frequenza degli aggiornamenti, permessi e costi di implementazione. Nessuno strumento prevede con certezza una crisi internazionale.

[Richiedi una demo sul tuo scenario di fornitura]({{DEMO_URL}}). Porta un materiale critico e verifica come valutare carenze, alternative e tempi decisionali.

Chiedi di distinguere funzionalità disponibili, configurazioni aggiuntive e sviluppi necessari. Usa questi risultati per valutare l’investimento, senza affidarti soltanto alla presentazione commerciale.

FAQ

Da dove dovrebbe iniziare una PMI?

Partire dai materiali che possono fermare produzione o consegne. Registrare giacenze, dipendenze, alternative e responsabili prima di scegliere strumenti complessi.

Come dimensionare le scorte contro le interruzioni?

Considerare domanda, variabilità dei tempi, livello di servizio e durata degli scenari selezionati. Verificare capitale, spazio, deperibilità e alternative disponibili.

Il nearshoring riduce sempre il rischio?

No. Avvicinare la produzione può accorciare i trasporti, lasciando intatte dipendenze tecnologiche o da materie prime. Confrontare indipendenza delle filiere, capacità, qualità e costo totale.

Le assicurazioni coprono guerre, sanzioni e ritardi?

Non automaticamente. I rischi guerra richiedono verifiche sulle condizioni e sulle eventuali estensioni. I ritardi puri sono generalmente esclusi dalle polizze merci. Le sanzioni possono impedire copertura o indennizzo. Richiedere conferme scritte al broker sul caso concreto.

Quando attivare un fornitore alternativo?

Prima che la disponibilità prevista diventi insufficiente durante il suo tempo di attivazione. Considerare qualificazione, quantità confermate, produzione, trasporto e margine d’incertezza. Restano necessari i controlli normativi.

Trasformare il monitoraggio in decisioni

Governare rischi geopolitici e catene di fornitura significa collegare ogni allerta a una scelta eseguibile. Portare nelle riunioni operative tre informazioni: giorni scoperti, azione proposta e responsabile.

Aggiornare il piano dopo cambiamenti rilevanti nelle norme, nelle rotte o nei fornitori. Verificare periodicamente capacità alternative e budget disponibili.

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Scopri come rafforzare la tua supply chain. Strategie pratiche per affrontare le sfide del mercato globale.

Importanza della Resilienza nella Supply Chain

Definizione di resilienza

La resilienza nella supply chain si riferisce alla capacità di adattarsi rapidamente a cambiamenti e interruzioni. In un contesto logistico, significa mantenere operazioni come picking, packing e gestione dell’inventario anche durante eventi imprevisti. Le aziende resilienti possono ridurre al minimo i tempi di inattività e le perdite associate.

Impatto sul business

Implementare strategie di resilienza della supply chain offre vantaggi competitivi significativi. Le aziende che investono in resilienza possono rispondere rapidamente a richieste variabili, riducendo costi e migliorando la soddisfazione del cliente. Ad esempio, un sistema di inventario adattabile consente di gestire fluttuazioni nella domanda senza ritardi. Inoltre, processi di picking e packing efficienti garantiscono consegne puntuali, aumentando la fiducia del cliente. La resilienza non solo mitiga i rischi, ma promuove anche la crescita sostenibile nel lungo termine.

Analisi dei Rischi e Pianificazione

Le strategie di resilienza della supply chain richiedono un’analisi accurata dei rischi potenziali. L’identificazione e la pianificazione strategica sono fondamentali.

Identificazione dei rischi

Comprendere i rischi è cruciale. Ad esempio, problemi nel picking possono causare ritardi significativi. L’analisi deve considerare variabili come la disponibilità di inventario e le condizioni di trasporto. Considerare anche la sicurezza nel trasporto delle merci per prevenire incidenti.

Pianificazione strategica

Una pianificazione efficace mitiga i rischi identificati. Strategie come l’ottimizzazione del packing e la gestione proattiva dell’inventario aiutano a garantire continuità operativa. L’uso di tecnologie avanzate per il monitoraggio in tempo reale può migliorare la reattività della supply chain. Implementare soluzioni flessibili consente di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato.

Tecnologie Innovative per la Resilienza

Le strategie di resilienza della supply chain sono fondamentali per affrontare le sfide odierne. L’adozione di tecnologie innovative gioca un ruolo cruciale.

Automazione e digitalizzazione

L’automazione nei processi di picking e packing migliora l’efficienza operativa. Sistemi automatizzati riducono gli errori e aumentano la velocità di esecuzione. La digitalizzazione consente una gestione più precisa dell’inventario, ottimizzando le risorse e riducendo i costi.

Monitoraggio in tempo reale

Il monitoraggio in tempo reale è essenziale per una supply chain resiliente. Fornisce dati aggiornati su spedizioni e inventario. Sensori IoT e software avanzati permettono di anticipare problemi e reagire prontamente. Queste tecnologie assicurano una maggiore trasparenza e controllo, elementi chiave per la resilienza operativa.

Gestione dei Fornitori e Collaborazioni

Le strategie di resilienza della supply chain iniziano dalla gestione efficace dei fornitori. Una valutazione accurata dei fornitori è cruciale per mantenere la continuità operativa.

Valutazione dei fornitori

Analizzare la capacità di un fornitore di rispondere a imprevisti è fondamentale. Valuta la loro capacità di adattarsi a cambiamenti nel picking e nel packing. Considera anche la loro affidabilità nel mantenere i livelli di inventario necessari. La flessibilità e la comunicazione trasparente sono indicatori chiave di un buon fornitore.

Partnership strategiche

Le partnership strategiche vanno oltre la semplice transazione commerciale. Collaborare con fornitori che condividono la tua visione può migliorare la resilienza della supply chain. Creare alleanze con fornitori che investono in tecnologia avanzata e sostenibilità può portare a vantaggi competitivi. Considera anche la possibilità di diversificare i fornitori per ridurre i rischi.

Ottimizzazione dei Trasporti e Logistica

Efficienza dei trasporti

L’efficienza nei trasporti è cruciale per le strategie di resilienza della supply chain. Ridurre i tempi di consegna e ottimizzare i percorsi migliora la competitività. L’adozione di tecnologie avanzate, come i sistemi di gestione del trasporto, consente un monitoraggio in tempo reale. Questo approccio riduce i costi operativi e aumenta la soddisfazione del cliente.

Logistica integrata

La logistica integrata assicura una gestione coordinata di picking, packing e inventario. Implementare soluzioni di logistica integrata migliora l’efficienza operativa e riduce gli errori. Un esempio efficace è il trasporto intermodale strada-ferrovia, che ottimizza l’uso delle risorse e riduce l’impatto ambientale. Le aziende che adottano queste strategie ottengono una supply chain più resiliente e sostenibile.

Errori Comuni nella Gestione della Supply Chain

Mancanza di pianificazione

La mancanza di pianificazione è un errore critico nella supply chain. Senza una strategia chiara, le operazioni come picking e packing diventano inefficaci. Le aziende spesso trascurano l’importanza di una pianificazione dettagliata, portando a ritardi e costi aggiuntivi. Una gestione proattiva dell’inventario può prevenire problemi futuri e migliorare l’efficienza complessiva.

Comunicazione inefficace

La comunicazione inefficace tra i reparti è un altro ostacolo comune. Senza un flusso di informazioni chiaro, le decisioni operative soffrono. Ad esempio, se il team di inventario non comunica con il reparto di picking, possono verificarsi errori costosi. Implementare sistemi di comunicazione integrati aiuta a migliorare la coordinazione e ridurre gli errori operativi.

Soluzioni Operative per Migliorare la Resilienza

Le strategie di resilienza della supply chain richiedono un approccio proattivo e flessibile. Implementare soluzioni operative efficaci è fondamentale per affrontare le sfide in modo tempestivo.

Implementazione di nuove tecnologie

L’adozione di tecnologie avanzate è cruciale. Sistemi di gestione del magazzino automatizzati migliorano il picking e il packing, riducendo errori e tempi di inattività. L’uso di sensori IoT consente un monitoraggio accurato dell’inventario, garantendo una risposta rapida alle variazioni della domanda. Per ulteriori approfondimenti, consulta la nostra guida su nuove tecnologie per la gestione delle flotte.

Formazione continua del personale

Investire nella formazione del personale è essenziale. Le competenze aggiornate consentono di gestire efficacemente le nuove tecnologie e migliorano la capacità decisionale. Programmi di formazione personalizzati e workshop pratici aumentano la consapevolezza e l’efficienza operativa. Un personale ben formato è in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti, migliorando la resilienza complessiva della supply chain.

Case Study di Successo

Caso aziendale 1

Un’importante azienda di e-commerce ha implementato strategie di resilienza della supply chain per migliorare l’efficienza operativa. Hanno ottimizzato il processo di picking riducendo i tempi di prelievo del 30%. Inoltre, hanno adottato tecnologie avanzate per il packing, migliorando la precisione degli ordini e riducendo gli errori del 20%. Queste misure hanno garantito una maggiore soddisfazione del cliente e una riduzione dei costi operativi.

Caso aziendale 2

Un produttore automobilistico ha affrontato interruzioni nella catena di fornitura implementando strategie di resilienza. Hanno migliorato la gestione dell’inventario utilizzando sistemi di previsione avanzati, riducendo le scorte in eccesso del 25%. Inoltre, hanno diversificato i fornitori per garantire continuità produttiva. Queste azioni hanno ridotto i rischi di fermo produzione e aumentato la flessibilità operativa.

FAQ sulla Resilienza della Supply Chain

Quali sono i principali rischi?

I principali rischi includono interruzioni nella produzione, ritardi nei trasporti e fluttuazioni della domanda. La gestione efficace dell’inventario è cruciale per mitigare questi rischi.

Come migliorare la comunicazione?

Implementare sistemi di comunicazione integrata tra fornitori e distributori. Utilizzare tecnologie come EDI e piattaforme collaborative per garantire aggiornamenti tempestivi e coordinamento efficace.

Quali tecnologie adottare?

Adottare tecnologie come IoT e blockchain per monitorare il picking e il packing. Queste tecnologie migliorano la tracciabilità e la trasparenza, aumentando la resilienza della supply chain.

Come gestire le fluttuazioni della domanda?

Utilizzare sistemi di previsione avanzati e mantenere un inventario flessibile. La collaborazione con fornitori affidabili aiuta a rispondere rapidamente ai cambiamenti.

Qual è il ruolo della sostenibilità nella resilienza?

La sostenibilità migliora la resilienza riducendo l’impatto ambientale e ottimizzando le risorse. Adottare pratiche sostenibili porta a una supply chain più robusta.

Conclusioni e Invito all’Azione

Riepilogo

Le strategie di resilienza della supply chain sono essenziali per affrontare le sfide odierne. Implementare pratiche efficaci di picking, packing e gestione dell’inventario migliora la capacità di adattamento e la competitività aziendale. Adottare soluzioni tecnologiche avanzate consente di ottimizzare le operazioni e ridurre i rischi.

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Questo è l’articolo 2 di 12 del primo ciclo della serie: THE VISUAL THINKER

Una rubrica della Dr.ssa Gwendolyn Galsworth per Gazzetta Logistica
La newsletter The Visual Thinker è dedicata a tutto ciò che riguarda la Workplace Visuality, il Visual Thinking e le tecnologie del Visual Workplace. Da oltre trent’anni mi dedico a scoprire, codificare, progettare e insegnare come fare in modo che il luogo di lavoro parli. Questa newsletter prosegue tale lavoro, esplorando le idee fondamentali, i principi, i metodi e le tecnologie che hanno dato forma alla disciplina della Workplace Visuality e che continuano ancora oggi a guidarne l’applicazione.

Benvenuti al numero 2.

In questo secondo numero di The Visual Thinker, incontrerete il momento in cui un singolo dispositivo visivo su una linea di assemblaggio finale Toyota — della polvere rosa in un secchio — mi aprì il mondo allora nascosto della visualità sul posto di lavoro. Avrei trascorso decenni a sviluppare quella rivelazione nata da quell’incontro casuale. La vedrete anche voi — e capirete perché questa scoperta è diventata il fondamento del mio lavoro sulla visualità nel luogo di lavoro.

E se la svolta verso l’eccellenza operativa visiva fosse incorporata in qualcosa di improbabile come una polvere rosa?

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Il potere del rosa: una scoperta straordinaria

Quando arrivai sulla scena

Quando entrai nel mondo degli affari e dell’industria, guidavo missioni di studio in Giappone, introducendo i dirigenti occidentali a quello che allora veniva chiamato il miracolo giapponese.

L’approccio era radicalmente diverso da ciò che l’Occidente conosceva. Non era guidato dai volumi né costruito sull’obsolescenza programmata. Era guidato da un miglioramento disciplinato, incessante e sistematico.

La velocità aumentava. Gli sprechi diminuivano. La qualità regnava. I costi diminuivano.

Gli strumenti erano precisi e pratici: sistemi pull, jidoka, SMED, mappatura del flusso del valore, sistemi di suggerimenti, qualità alla fonte, TPM. Ma non erano tecniche isolate. Erano integrate in qualcosa di più grande. Le aziende le trasformavano in sistemi produttivi. Canon. Honda. Fujifilm. E, al di sopra di tutti, il Toyota Production System — progettato e guidato da Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, i miei sensei.

Questi sistemi erano coerenti, allineati internamente e straordinariamente uniformi. Eppure, per tutta la loro sofisticazione, qualcosa di essenziale rimaneva non identificato — e quindi non definito e non insegnato. Rimane così ancora oggi.

Sì, i sistemi produttivi giapponesi comprendono elementi distintamente visivi — kanban, andon, dispositivi poka-yoke, linee ed etichette (5S), colonne di indicatori, tabelloni di controllo della produzione. Ma la visualità in sé — la condivisione delle informazioni visive come quadro deliberato e coerente del pensiero e dell’operare — non è mai stata stabilita come pilastro strategico della ricerca giapponese dell’eccellenza operativa, né è stata codificata in metodi che potessero essere insegnati sistematicamente.

Questo compito è toccato a me.

Il giorno della polvere rosa

Il mio primo incontro con ciò che in seguito avrei chiamato visualità (Visuality ndr) avvenne all’inizio della mia carriera, durante la mia prima missione di studio in Giappone.

Non sapevo nulla di miglioramento, tanto meno di eccellenza operativa. Ero stata, in successione, un’insegnante di latino nel nord del New Jersey, un’attrice a New York City (uscivo con Bob De Niro) e l’unica cameriera caucasica del ristorante cinese locale, The Dragon.

Ed eccomi lì, a guidare dirigenti occidentali attraverso i leggendari stabilimenti giapponesi — Toyota prima di tutti.

Visitammo uno stabilimento di assemblaggio finale fuori Tokyo. Ricordo di essere rimasta accanto a una linea indicizzata, osservando automobili non finite avanzare su un trasportatore con incrementi esatti e misurati. Non capivo ancora ciò che stavo vedendo. Sapevo soltanto che era diverso.

Poiché questo è importante per la storia, lasciatemi spiegare brevemente che cos’è una linea indicizzata.

Nella produzione automobilistica, una linea indicizzata è un sistema di trasporto (sotto la freccia verde) sul quale il pezzo principale in lavorazione — in questo caso, il telaio di un’automobile — si sposta da una stazione all’altra a un ritmo fisso e prestabilito, noto come takt time (dal tedesco Taktzeit: battito o cadenza).

Sulla linea di assemblaggio finale che stavo osservando alla Toyota, c’erano 22 postazioni di lavoro disposte in sequenza. Ogni postazione svolgeva un lavoro diverso — parabrezza in una, maniglie delle porte in un’altra, finiture nella successiva. Le attività erano diverse. Il tempo no. Ogni postazione aveva esattamente 2 minuti e 32 secondi.

Il contenuto di lavoro di ogni postazione era progettato per rientrare in quell’identico takt time. Gli operatori e i robot erano assegnati a postazioni fisse e i loro strumenti erano collegati all’elettronica del trasportatore, così che il sistema registrasse se le azioni richieste — serraggi, montaggi, conferme — fossero state completate.

Quando trascorrevano i 2 minuti e 32 secondi, la linea avanzava — ma solo se ogni postazione aveva terminato correttamente. Se anche una sola attività era incompleta, l’intera linea si fermava. Nulla si muoveva finché il lavoro non era terminato. La precisione basata sul tempo era sacra: il premio era un output prevedibile e di alta qualità a una velocità incorporata; il rischio era un’esposizione assoluta. Un solo errore poteva fermare tutto.

Questa era la fragile eleganza di una linea indicizzata.

Lo scenario continua.

Mi ritrovai in piedi alla postazione in cui due operatori installavano quattro ruote, una su ciascun lato del telaio. Ero posizionata da un lato; il secondo operatore lavorava dal lato opposto, per lo più fuori dalla mia vista. Questo era il loro unico compito. Ogni operatore impugnava un avvitatore a impulsi. Era preimpostato su una specifica coppia di serraggio e collegato all’elettronica del trasportatore. Usandolo, serrava i cinque dadi che ogni ruota richiedeva.

Rimasi in piedi a osservare l’operatore dalla mia parte mentre ripeteva questa operazione diverse volte. Ogni volta la linea avanzava — regolare, sicura, apparentemente inevitabile. Qualità di precisione in azione.

Ma mentre continuavo a osservare, notai qualcosa di particolare.

L’operatore dalla mia parte serrava i dadi. Poi, mentre la linea avanzava, riponeva il suo avvitatore in un secchio. Non un secchio qualunque. Era pieno di polvere rosa brillante — un residuo vivido che si attaccava all’avvitatore. Eh?

Ancora e ancora, la stessa sequenza. Serrare. Avanzare. Riporre l’avvitatore nel secchio. Polvere rosa sull’avvitatore. Ma perché?

Avete capito? Vedete perché?

Mi ci vollero alcuni istanti… e poi i cieli si aprirono e la mia vita cambiò per sempre.

La polvere rosa sull’avvitatore non era il punto rivelatore. Il punto rivelatore era la polvere rosa che l’avvitatore lasciava su ciascun dado. La polvere rosa su un dado significava che era già stato serrato. Quando tutti e cinque i dadi di una ruota mostravano il rosa, l’operatore sapeva di averli serrati tutti — il compito era completo.

Se avesse starnutito nel mezzo della sequenza e avesse perso il punto in cui si trovava, i dadi senza polvere rosa gli avrebbero indicato con certezza ciò che doveva ancora serrare (vedi la freccia verde sotto).

I dadi gli stavano parlando — grazie alla polvere rosa.

Ed era stato lui a farli parlare.

Aveva dato ai dadi una voce che sapeva di poter sentire.

E quando parlavano, lui ascoltava, sentiva, rispondeva.

Si era creato un rapporto tra l’essere umano e il luogo di lavoro fisico.

Sebbene minimo nel tempo, lo scambio era straordinario nel risultato.

L’operatore lavorava con fiducia perché sapeva di avere un partner affidabile, un collega degno di fiducia nei dadi.

Aveva forza e precisione perché aveva la visualità sul posto di lavoro.

Lo capii in un istante. Ed era una gloria.

Quel giorno segnò l’inizio.

E sarebbero occorsi decenni per sviluppare la scoperta, darle un nome, codificarla e trasformarla in una serie di metodologie che avrebbero permesso ad altre aziende di sfruttare risultati comparabili.

Il Visual Thinking e gli elementi costitutivi di quel pensiero erano lì, quel giorno alla Toyota, come pepite in una capsula del tempo, in attesa di essere scoperte e modellate.

No, i giapponesi non avevano un nome per questo paradigma del vedere.

Ancora oggi non ce l’hanno.

Crearono dispositivi visivi perché la società giapponese era già profondamente visiva, fisica e radicata nella realtà. Rendere visivo il luogo di lavoro era qualcosa di intrinseco. Non si preoccuparono di codificare la loro inclinazione naturale.

Non venne mai in mente ai giapponesi di costruire un quadro didattico per la visualità sul posto di lavoro o di codificarla in metodi insegnabili ed elementi costitutivi del pensiero.

Ma venne in mente a me.

Ed è stata questa la gioia della mia vita: scoprire i percorsi operativi e culturali che permettono al luogo di lavoro di parlare con una voce che possiamo comprendere — perché è la nostra stessa voce.

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L’AUTRICE

Gwendolyn Galsworth

Fondatrice della disciplina, autrice pluripremiata e pioniera, professionista sul campo, esperta di Visual Workplace e Visual Management, trasforma aziende di ogni dimensione, comprese quelle della Fortune 500, in organizzazioni efficaci e visivamente intelligenti.

Sito web: Visualworkplace,com

LinkedIn: Gwendolyn Galsworth

Contatti: Whatsapp +1-503-449-3774 – Email: gwendolyn@visualworkplace.com

COPYRIGHT

Testo originale © Gwendolyn Galsworth

Edizione italiana: Gazzetta Logistica

Traduzione: Davide Lega

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Prossimo numero: la polvere rosa e i due principi fondamentali

Il nostro prossimo numero porterà più avanti la scoperta del potere della polvere rosa — verso la condizione strutturale che essa aveva rivelato e i due principi fondamentali che definiscono la visualità sul posto di lavoro.

La polvere era un piccolo dispositivo… le implicazioni erano enormi.

Questo articolo costituisce un punto di riferimento fondamentale per comprendere perché l’eccellenza operativa non possa avere pienamente successo senza la dimensione visiva del lavoro — e come questa necessità sia diventata un campo.

Continueremo a costruire su questo.

Unitevi a noi.

La prossima settimana su GazzettaLogistica.it

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Scopri i trend emergenti nel settore dei corrieri espresso in Italia. Analizziamo le dinamiche di mercato e le innovazioni tecnologiche.

Panoramica del Settore dei Corrieri Espresso

Il trend dei corrieri espresso in Italia mostra una crescita significativa. Questo settore è cruciale per l’e-commerce e le PMI. L’efficienza nella gestione di picking, packing e inventario determina il successo delle operazioni logistiche. Per comprendere meglio le dinamiche del settore, è utile considerare i corridoi logistici europei che influenzano il mercato italiano.

Crescita del Mercato

Negli ultimi anni, il mercato dei corrieri espresso ha registrato un aumento costante. La domanda è trainata dall’espansione dell’e-commerce. Le aziende devono adattarsi rapidamente alle esigenze dei clienti per rimanere competitive.

Principali Attori

In Italia, i principali attori includono aziende come DHL, UPS e SDA. Queste compagnie investono continuamente in tecnologie avanzate. L’automazione dei processi di picking e packing è essenziale per migliorare l’efficienza e ridurre i tempi di consegna.

Innovazioni Tecnologiche nei Corrieri Espresso

Il trend dei corrieri espresso in Italia si evolve rapidamente grazie alle nuove tecnologie. Queste innovazioni migliorano l’efficienza e la velocità delle operazioni logistiche. Per ulteriori dettagli sulle tecnologie di gestione delle flotte, visita il nostro articolo dedicato.

Automazione e Robotica

L’automazione sta rivoluzionando il settore. I robot per il picking e il packing ottimizzano il flusso di lavoro nei magazzini. Inoltre, i sistemi automatizzati riducono gli errori umani e i tempi di consegna. Le aziende che adottano queste tecnologie vedono un significativo aumento della produttività.

Piattaforme Digitali

Le piattaforme digitali sono fondamentali per la gestione dell’inventario e delle consegne. Offrono una visione in tempo reale delle operazioni, migliorando la tracciabilità dei pacchi. Queste piattaforme integrano dati e analisi avanzate, supportando decisioni aziendali più informate.

Impatto della Digitalizzazione

La digitalizzazione sta trasformando il trend dei corrieri espresso in Italia. L’adozione di tecnologie avanzate migliora l’efficienza e riduce i costi operativi. Per approfondire, visita il nostro articolo sulla digitalizzazione dell’autotrasporto italiano.

Sistemi di Tracciamento

I sistemi di tracciamento moderni offrono visibilità in tempo reale sull’intera supply chain. Permettono un monitoraggio preciso di ogni fase, dal picking al packing. Questo migliora la gestione dell’inventario e riduce gli errori.

Ottimizzazione delle Rotte

La digitalizzazione consente anche l’ottimizzazione delle rotte. Algoritmi avanzati analizzano dati in tempo reale per suggerire percorsi più efficienti. Questo riduce i tempi di consegna e i costi di carburante, portando vantaggi competitivi significativi nel settore.

Sostenibilità e Corrieri Espresso

Il trend dei corrieri espresso in Italia si orienta verso la sostenibilità. L’adozione di pratiche eco-friendly è ormai imprescindibile. Le consegne a basse emissioni sono una priorità.

Veicoli Elettrici

L’uso di veicoli elettrici è in crescita. Questi mezzi riducono le emissioni e migliorano l’efficienza delle consegne urbane. Le aziende stanno investendo in flotte elettriche per ottimizzare il picking e il packing, riducendo i costi operativi.

Consegne a Basse Emissioni

Le imprese adottano soluzioni innovative per diminuire l’impatto ambientale. L’ottimizzazione dell’inventario contribuisce a ridurre gli sprechi e a migliorare la sostenibilità complessiva.

Sfide e Opportunità del Mercato

Il trend dei corrieri espresso in Italia presenta sfide e opportunità significative. Le aziende devono adattarsi rapidamente per restare competitive. Per esplorare le innovazioni nel trasporto merci, consulta il nostro articolo dedicato.

Concorrenza Internazionale

La competizione globale è intensa. I corrieri italiani affrontano sfide da operatori esteri con risorse significative. Offrono servizi avanzati a costi competitivi. L’adozione di tecnologie innovative, come l’automazione nel picking e packing, può migliorare l’efficienza operativa.

Cambiamenti Normativi

I cambiamenti normativi influenzano il settore profondamente. Nuove leggi ambientali e regolamenti sulla sicurezza richiedono adattamenti rapidi. Le aziende devono rivedere i processi di inventario e trasporto per conformarsi.

Integrazione con il Trasporto Intermodale

L’integrazione con il trasporto intermodale è cruciale per affrontare i trend dei corrieri espresso in Italia. Questa strategia consente di ottimizzare i tempi di consegna e ridurre i costi operativi. Ad esempio, il trasporto intermodale strada-ferrovia offre vantaggi significativi.

Collaborazioni Strategiche

Le aziende devono sviluppare collaborazioni strategiche con partner ferroviari e marittimi. Queste partnership migliorano la flessibilità e l’efficienza del trasporto.

Efficienza Logistica

L’efficienza logistica si ottiene integrando sistemi di picking, packing e inventario con il trasporto intermodale. L’uso di tecnologie avanzate facilita la gestione delle merci e riduce gli errori.

Ruolo delle Startup nella Logistica Digitale

Le startup stanno rivoluzionando il trend dei corrieri espresso in Italia attraverso soluzioni digitali innovative. Queste giovani aziende offrono tecnologie avanzate per ottimizzare processi come picking, packing e gestione dell’inventario. Per approfondire, visita il nostro articolo sulle startup italiane nella logistica digitale.

Soluzioni Innovative

Le startup propongono piattaforme digitali che migliorano l’efficienza operativa. Utilizzano algoritmi per ottimizzare i percorsi di consegna e ridurre i tempi di transito.

Partnership con Grandi Aziende

Collaborare con grandi aziende è fondamentale per le startup. Queste partnership permettono di integrare tecnologie all’avanguardia nei processi esistenti, migliorando la competitività.

Errori Comuni nel Settore dei Corrieri Espresso

Mancanza di Innovazione

Nel settore dei corrieri espresso, la mancanza di innovazione rappresenta un errore critico. Aziende che non investono in tecnologie avanzate rischiano di perdere competitività. L’adozione di sistemi automatizzati per il picking e il packing può migliorare l’efficienza operativa.

Gestione Inefficiente

Un altro errore comune è la gestione inefficiente delle operazioni quotidiane. La mancanza di un sistema efficace per l’inventario può causare ritardi e costi aggiuntivi. Utilizzare software di gestione avanzati aiuta a ottimizzare i processi e ridurre gli errori.

Soluzioni Operative per Migliorare l’Efficienza

Implementazione di Tecnologie Avanzate

Nel contesto del trend dei corrieri espresso in Italia, l’adozione di tecnologie avanzate è cruciale. Sistemi di automazione nel picking e packing possono ridurre i tempi e migliorare la precisione. L’uso di software per la gestione dell’inventario permette un controllo in tempo reale delle scorte, ottimizzando la logistica. Per ulteriori dettagli, esplora il nostro articolo sui droni per inventario.

Formazione del Personale

La formazione continua del personale è fondamentale per adattarsi ai cambiamenti del settore. Corsi specifici su nuove tecnologie e procedure logistiche garantiscono un’efficienza operativa elevata.

FAQ sui Trend dei Corrieri Espresso in Italia

Quali sono i principali trend?

I principali trend dei corrieri espresso in Italia includono l’adozione di soluzioni green e l’ottimizzazione delle rotte. L’incremento dell’e-commerce spinge a migliorare picking e packing per garantire efficienza e sostenibilità.

Come influisce la tecnologia?

La tecnologia trasforma il settore, migliorando la gestione dell’inventario e riducendo i tempi di consegna. L’uso di algoritmi avanzati ottimizza le operazioni, rendendo i corrieri più competitivi.

Quali sfide affrontano i corrieri?

I corrieri affrontano sfide come l’aumento dei costi operativi e la gestione delle aspettative dei clienti. La capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato è cruciale per il successo.

Qual è il ruolo delle startup?

Le startup introducono innovazioni digitali che migliorano l’efficienza operativa. Offrono soluzioni per ottimizzare i processi di picking e packing.

Come affrontare la concorrenza internazionale?

Adottare tecnologie avanzate e migliorare l’efficienza operativa sono strategie chiave per competere a livello globale.

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Per una PMI, il rischio è partire dallo strumento prima di avere definito la domanda. Se il problema è capire quali articoli generano più movimenti, può bastare una buona analisi dei dati esistenti. Se occorre ridisegnare layout e processi, serve osservare il lavoro sul campo. Se invece bisogna guidare ogni missione di prelievo e aggiornare le giacenze in tempo reale, un sistema operativo di magazzino diventa centrale.

La scelta utile, quindi, non è quella tecnologicamente più ambiziosa. È quella proporzionata al problema, alle competenze disponibili e alla capacità dell’azienda di usare con continuità ciò che acquista.

Excel: accessibile, flessibile e molto dipendente da chi lo usa

Excel è spesso il primo strumento di analisi perché è già presente in azienda, accetta esportazioni dal gestionale e consente di ordinare, filtrare e aggregare rapidamente i dati. Con tabelle pivot e Power Query si possono consolidare file, classificare le referenze, osservare i movimenti nel tempo e costruire una prima analisi ABC.

Per un’esplorazione circoscritta è una soluzione sensata. Permette di verificare un’ipotesi senza avviare un progetto informatico e lascia visibili i passaggi di calcolo. Un responsabile che conosce bene i dati può arrivare a indicazioni concrete: articoli ad alta rotazione collocati lontano, giacenze ferme, picchi di attività o differenze tra famiglie di prodotto.

I limiti emergono quando il foglio diventa un processo aziendale permanente. Versioni duplicate, formule modificate, importazioni manuali e criteri non documentati rendono difficile ripetere l’analisi. Il risultato può dipendere da una sola persona. Inoltre, Excel descrive bene ciò che compare nei dati, ma non spiega da solo perché un operatore attenda, perché un’ubicazione sia scomoda o perché una procedura generi errori.

Il suo costo non coincide quindi con la licenza. Bisogna considerare il tempo necessario per pulire i file, verificare le anagrafiche, mantenere il modello e interpretare i risultati. Se queste attività vengono ripetute spesso, la soluzione apparentemente economica può assorbire molte ore.

La consulenza: contesto e competenza, ma serve un perimetro chiaro

Un consulente può combinare dati, interviste e osservazione diretta. È un vantaggio importante quando il problema coinvolge layout, turni, metodi di lavoro, politiche di scorta o relazioni tra reparti. Può anche distinguere un’anomalia reale da una caratteristica inevitabile del settore.

Una consulenza strutturata è particolarmente utile prima di decisioni difficili da correggere: trasferire il magazzino, introdurre automazione, modificare scaffalature o selezionare un WMS. In questi casi, limitarsi a un cruscotto numerico sarebbe insufficiente.

Non tutti gli incarichi, però, devono avere la stessa ampiezza. Per evitare un progetto sproporzionato, la PMI dovrebbe chiarire in anticipo quali domande vuole affrontare, quali dati può fornire, quali reparti saranno coinvolti e quale forma avrà il risultato. Un report generale senza priorità, responsabilità e criteri di verifica rischia di restare in un cassetto.

Anche qui il prezzo è solo una parte della valutazione. Occorrono tempo delle persone interne, accesso ai dati e disponibilità a discutere abitudini consolidate. Il valore nasce dal trasferimento di metodo e da decisioni applicabili, non dal numero di pagine consegnate.

Il software enterprise: governa l’operatività, non sostituisce la diagnosi

Un WMS può assegnare ubicazioni, guidare i prelievi, registrare movimenti, gestire lotti e produrre indicatori con maggiore continuità. Quando volumi, vincoli e numero di operatori crescono, questi controlli possono diventare necessari.

Ma “software enterprise” non indica un prodotto unico. Esistono moduli collegati agli ERP, piattaforme specializzate e soluzioni con livelli molto diversi di configurazione. Licenze, terminali, integrazioni, migrazione dei dati, formazione e assistenza incidono sul progetto. Prima di confrontare i preventivi bisogna verificare almeno compatibilità con il gestionale, qualità delle anagrafiche, processi coperti e risorse interne disponibili.

Il punto più delicato è distinguere automazione e miglioramento. Un sistema può rendere obbligatorio un flusso, ma se il flusso è stato progettato male ne rende più rapida e rigida l’esecuzione. La tecnologia produce dati migliori quando le regole operative sono chiare; non risolve automaticamente ubicazioni incoerenti, codifiche incomplete o responsabilità non definite.

Per questo la selezione di un software dovrebbe seguire una diagnosi minima. Sapere dove nascono errori e attese consente di formulare requisiti concreti e di valutare le dimostrazioni sulla base dei casi reali dell’azienda.

E le piattaforme più leggere?

Tra il foglio di calcolo e un progetto enterprise esistono applicazioni cloud per inventario, ordini e reporting. Alcuni nomi esteri, come Odoo Inventory o Zoho Inventory, mostrano quanto sia ampia questa fascia di mercato. Citarli non equivale a raccomandarli: funzioni, costi, assistenza, fiscalità, localizzazione e integrazioni devono essere verificati direttamente per il contesto italiano e per la versione effettivamente proposta.

Sarebbe inoltre scorretto concludere che manchino concorrenti o fornitori italiani. Il mercato comprende gestionali, WMS, integratori, consulenti e strumenti verticali che non possono essere confrontati seriamente senza requisiti precisi.

Le piattaforme più leggere possono ridurre la distanza economica e organizzativa rispetto a un sistema complesso, ma richiedono comunque dati ordinati e un processo di adozione. Se l’obiettivo è soltanto capire dove intervenire, implementare un nuovo applicativo potrebbe essere prematuro. Se invece occorre controllare ogni movimento quotidiano, un report una tantum non basta.

La scelta dipende dalla fase, non dalla dimensione soltanto

Una piccola azienda con prodotti regolamentati e tracciabilità rigorosa può avere esigenze software avanzate. Un’impresa più grande, ma con un problema analitico ben circoscritto, può iniziare da un export CSV. Numero di addetti e fatturato aiutano a inquadrare il caso, ma non decidono da soli la soluzione.

Prima di scegliere, conviene rispondere a quattro domande:

1. Dobbiamo capire o eseguire? Una diagnosi cerca cause e priorità; un sistema operativo guida attività ricorrenti.
2. Il problema è nei dati o nel processo fisico? Nel secondo caso servono osservazione e confronto con chi lavora in reparto.
3. La decisione è reversibile? Un’analisi pilota è facile da correggere; un’implementazione richiede requisiti più solidi.
4. Chi manterrà il risultato? Ogni foglio, metodo o software ha bisogno di un responsabile e di controlli periodici.

La risposta può essere una sequenza: analisi interna, verifica sul campo, intervento mirato e solo dopo eventuale software. Oppure una consulenza breve può confermare che gli strumenti attuali sono sufficienti. Non esiste un percorso valido per tutti.

C’è spazio per una diagnosi intermedia?

Tra un foglio costruito internamente e un progetto più ampio potrebbe essere utile un servizio circoscritto: partire da un export del gestionale e restituire analisi ABC, alcuni KPI, anomalie da verificare e priorità motivate. Non sarebbe un WMS, non sostituirebbe un sopralluogo e non prometterebbe risparmi senza conoscere il processo.

Stiamo valutando questa ipotesi per le PMI italiane. Il servizio non è ancora disponibile e non è stata ancora definita una proposta commerciale. Prima vogliamo capire se il problema è sentito, quali dati le aziende riescono davvero a esportare e quale livello di approfondimento sarebbe utile.

Per contribuire non serve acquistare nulla: bastano tre risposte.

Come analizzi oggi l’efficienza del tuo magazzino?

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Fonti e approfondimenti

1. Microsoft Support, Informazioni su Power Query in Excel:
   https://support.microsoft.com/it-it/office/informazioni-su-power-query-in-excel-7104fbee-9e62-4cb9-a02e-5bfb1a6c536a
2. Commissione europea, Digitalizzazione delle imprese europee:
   https://digital-strategy.ec.europa.eu/it/policies/digitalisation-businesses
3. Odoo, documentazione Inventory (esempio estero da valutare, non raccomandazione):
   https://www.odoo.com/documentation/18.0/applications/inventory_and_mrp/inventory.html
4. Zoho Inventory, panoramica del prodotto (esempio estero da valutare, non raccomandazione):
   https://www.zoho.com/inventory/

L'articolo Excel, consulenza o software enterprise: cosa resta alle PMI? proviene da Gazzetta Logistica.

Per accorgersene non è necessario partire da un progetto complesso. Una prima verifica può concentrarsi su cinque domande: come avviene il picking, dove nascono gli errori, come viene usato lo spazio, quali scorte ruotano e quanto dura il ciclo dell’ordine.

Non esistono soglie universali che separino un magazzino “buono” da uno “cattivo”. Un ricambista, un e-commerce e un distributore alimentare hanno assortimenti, vincoli e livelli di servizio diversi. La checklist serve quindi a individuare variazioni, incoerenze e fenomeni da approfondire, non ad assegnare un voto automatico.

1. Il picking richiede più tempo o più strada del necessario?

Il picking assorbe attività ripetitive: raggiungere l’ubicazione, identificare l’articolo, prelevare la quantità, confermare il movimento e passare alla riga successiva. Piccoli attriti in ciascun passaggio si moltiplicano per il numero di righe lavorate.

La prima osservazione utile è la produttività, per esempio righe prelevate per ora lavorata. Il dato, però, acquista significato solo se viene confrontato con periodi e condizioni simili. Ordini con una sola unità, colli completi o pezzi sfusi non richiedono lo stesso lavoro. Anche picchi stagionali, nuovi assunti e variazioni nell’assortimento possono modificare il risultato.

Accanto alla produttività conviene osservare:

• distanza o tempo di spostamento per missione;
• frequenza con cui gli operatori trovano un’ubicazione vuota;
• articoli ad alta movimentazione collocati in zone poco accessibili;
• interruzioni per chiedere informazioni o correggere dati;
• differenze evidenti tra turni, aree e tipologie d’ordine.

Un calo non dimostra da solo un problema di prestazione individuale. Potrebbe dipendere da slotting non aggiornato, missioni costruite male, congestione o anagrafiche imprecise. Prima di intervenire sulle persone, bisogna verificare il processo.

2. Gli errori vengono contati insieme al lavoro che generano?

Un errore di prelievo non termina quando viene scoperto. Può richiedere controllo, ricerca del prodotto corretto, rettifica della giacenza, nuova preparazione, seconda spedizione e gestione del cliente. Se l’azienda registra soltanto il reso finale, una parte del costo rimane invisibile.

Il tasso di errore può essere calcolato su ordini, righe o pezzi. Nessuna base è sempre migliore: deve essere coerente nel tempo e adatta al processo osservato. È importante anche distinguere almeno tra articolo errato, quantità errata, lotto non corretto, danno e mancanza. Aggregare tutto in un unico numero rende più difficile trovare la causa.

La checklist dovrebbe chiedere:

• in quale fase l’errore viene rilevato;
• se il dato è associato ad articolo, ubicazione, turno o tipo d’ordine;
• quanto lavoro di correzione produce;
• se esistono errori ripetuti sulle stesse referenze;
• se i controlli aggiuntivi riducono gli errori o spostano soltanto tempo altrove.

Un aumento delle segnalazioni non è sempre un peggioramento: potrebbe derivare da una rilevazione più precisa. Per questo occorre documentare anche eventuali cambiamenti nel metodo di conteggio.

3. Lo spazio è davvero utilizzato bene?

La saturazione viene spesso letta come percentuale di spazio occupato. È un’informazione utile, ma incompleta. Un magazzino quasi pieno può perdere efficienza perché mancano ubicazioni libere per ricevere, consolidare o ricollocare la merce. Al contrario, un’area poco piena può essere necessaria per picchi o operazioni specifiche.

Volume teorico, posti pallet e ubicazioni occupate raccontano aspetti diversi. Contano anche accessibilità, portata delle strutture, dimensioni delle unità di carico e compatibilità tra prodotti. Una percentuale unica non rappresenta tutti questi vincoli.

Segnali concreti da verificare sono:

• merce lasciata stabilmente nelle corsie o nelle aree di transito;
• ubicazioni frammentate con molto spazio non utilizzabile;
• frequenti spostamenti interni per creare posto;
• aree congestionate accanto ad altre poco utilizzate;
• scorte veloci collocate lontano per mancanza di spazio disponibile;
• tempi di ricevimento che aumentano quando arrivano più fornitori insieme.

La domanda corretta non è “quanto possiamo riempire il magazzino?”, ma “quanto spazio possiamo occupare senza ostacolare flussi, sicurezza e servizio?”.

4. Sappiamo quali articoli ruotano e quali restano fermi?

La rotazione delle scorte collega i consumi o le vendite alla giacenza media. Aiuta a capire quante risorse sono immobilizzate e quanto spesso lo stock si rinnova. Anche in questo caso, il valore aggregato può nascondere differenze importanti.

Una media aziendale combina articoli veloci, stagionali, strategici, nuovi o obsoleti. Un ricambio venduto raramente può essere indispensabile per garantire assistenza; una referenza con vendite regolari può comunque avere una quantità eccessiva. Prima di giudicare bisogna considerare funzione, marginalità, tempi di riapprovvigionamento e livello di servizio richiesto.

Una prima analisi può partire da:

• data dell’ultimo movimento;
• quantità e valore della giacenza;
• frequenza e variabilità dei prelievi;
• copertura rispetto ai consumi osservati;
• articoli duplicati o sostituiti ma ancora presenti;
• differenza tra classi ad alta e bassa movimentazione.

L’analisi ABC è utile per ordinare le priorità, purché sia chiaro il criterio: fatturato, valore consumato, numero di righe o movimenti producono classificazioni diverse. Non basta etichettare le referenze; bisogna collegare la classe a una decisione, come riesaminare ubicazione, quantità o politica di riordino.

5. Quanto tempo passa davvero dall’ordine alla spedizione?

Il tempo di ciclo misura l’intervallo tra due eventi definiti, per esempio ricezione dell’ordine e disponibilità per la spedizione. La definizione deve essere scritta: partire dall’inserimento manuale, dall’approvazione commerciale o dal rilascio al magazzino cambia il risultato.

La sola media può nascondere ordini molto lenti. È utile affiancare distribuzione, casi estremi e quota completata entro il tempo concordato con il cliente. Poi il ciclo va scomposto: attesa prima del rilascio, picking, controllo, imballaggio e attesa del vettore.

Le domande operative sono:

• dove si accumulano gli ordini in attesa;
• quali fasi hanno orari di avvio o finestre rigide;
• quali tipologie richiedono più eccezioni;
• quanto incidono mancanze, priorità urgenti e approvazioni;
• se il tempo migliora sacrificando accuratezza o accumulando lavoro nel turno successivo.

Non serve inventare un tempo obiettivo uguale per tutti. Il riferimento più utile può essere lo storico dell’azienda, segmentato per tipo d’ordine, insieme al livello di servizio promesso.

Dalle cinque risposte a una verifica concreta

La checklist funziona se produce domande più precise. Per iniziare, si può scegliere un periodo rappresentativo, esportare ordini e movimenti, definire ogni indicatore e annotare eventi anomali. Il confronto dovrebbe usare basi omogenee: stesse unità, stesso perimetro e categorie simili.

Conviene poi discutere i risultati con chi opera in magazzino. Un picco nei tempi può corrispondere a un problema già noto; un valore apparentemente regolare può nascondere correzioni manuali non registrate.

Stiamo valutando un servizio per trasformare un export Excel o CSV in una prima diagnosi con KPI, analisi ABC e priorità da verificare. Il servizio non è ancora disponibile e non promette di individuare ogni causa senza conoscere il reparto. Vogliamo prima capire se un livello di analisi circoscritto sarebbe utile alle PMI italiane.

Quante di queste cinque domande riesci già a misurare?

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Fonti e approfondimenti

1. ASCM, SCOR Digital Standard — quadro di riferimento per processi e metriche della supply chain:
   https://www.ascm.org/corporate-solutions/standards-tools/scor-ds/
2. GS1 Italy, Logistica — standard e materiali sulla visibilità dei flussi:
   https://gs1it.org/settori/logistica/
3. LIUC, Dossier OSAM 2025 — contesto sull’organizzazione e automazione dei magazzini nel campione osservato:
   https://www.liuc.it/wp-content/uploads/Dossier_Lo09_2025.pdf
4. Microsoft Support, Creare una tabella pivot per analizzare i dati di un foglio di lavoro:
   https://support.microsoft.com/it-it/office/creare-una-tabella-pivot-per-analizzare-i-dati-di-un-foglio-di-lavoro-a9a84538-bfe9-40a9-a8e9-f99134456576

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È il motivo per cui l’automazione del picking è rimasta a lungo più facile da descrivere che da estendere a cataloghi misti. Covariant, nata nel 2017 nella Bay Area, ha tentato di spostare il problema dal codice al modello: invece di insegnare al robot ogni oggetto, addestrare un’intelligenza che generalizzi su oggetti mai visti e, dal 2024, che risponda anche a istruzioni in linguaggio naturale.

Chi è Covariant, e perché è nata dal picking reale

Covariant (in origine Embodied Intelligence) ha sede a Emeryville, in California. I fondatori arrivano dalla ricerca, non dall’hardware: Pieter Abbeel, docente a UC Berkeley e direttore del Robot Learning Lab, insieme a Peter Chen, Rocky Duan e Tianhao Zhang, suoi ex studenti. Abbeel, Chen e Duan avevano lavorato anche in OpenAI. L’idea di partenza era precisa: non costruire un nuovo braccio, ma un software — il Covariant Brain — capace di far vedere, ragionare e agire robot già esistenti in magazzino, mescolando imitation learning e reinforcement learning.

Dal 2018 l’azienda ha iniziato a raccogliere dati da decine di varianti di bracci in magazzini reali. Non dataset da laboratorio: prelievi, fallimenti, retry, misure di forza e immagini di contenitori disordinati. Quel volume di interazioni fisiche è diventato il vero asset. Senza di esso, un modello linguistico resta bravo a parlare di mele e scarso a prenderle.

Il modello commerciale era da software, non da costruttore di macchine: il Brain si appoggiava a partner di automazione. Nel 2020 arrivarono le partnership con ABB e con KNAPP. Quest’ultima ha integrato il sistema di visione di Covariant nel Pick-it-Easy Robot, accoppiato al software KiSoft. A marzo 2024 KNAPP dichiarava 26 clienti attivi in Europa, Nord America e Australia, tra cui Würth, McKesson e Brødrene Dahl. Altri nomi comparsi nei rollout: Radial (putwall robotizzati), Otto Group, GXO.

Ad aprile 2023, in occasione di un aumento da 75 milioni di dollari che portava la raccolta complessiva a circa 222 milioni, Covariant dichiarava clienti in 15 Paesi e quasi 300 robot alimentati dal Brain. Le applicazioni coprivano picking goods-to-person, kitting, depalletizzazione, induction e sortation degli ordini. Non è «oltre 100 bracci in un laboratorio»: è una flotta già in produzione, su hardware di terzi, con ricavi da licenza/software e non dalla vendita del robot.

RFM-1: un foundation model addestrato sul magazzino, non sul web

L’11 marzo 2024 Covariant ha presentato RFM-1, Robotics Foundation Model 1. È un transformer multimodale da 8 miliardi di parametri. Il punto tecnico, più della cifra, è l’addestramento: il modello parte da un large language model preaddestrato e viene poi allenato a predire il token successivo su testo, immagini, video, azioni del robot e letture numeriche dei sensori raccolte in esercizio. Immagini e video restano a risoluzione contenuta (512×512, 5 fotogrammi al secondo): non è un generatore di clip spettacolari, è un modello che deve stare dentro un ciclo di picking.

Covariant lo descrive come un modello «any-to-any»: tutte le modalità vengono tokenizzate nello stesso spazio, quindi il sistema può prendere in ingresso una frase o un’immagine e produrre in uscita testo, un’azione o un fotogramma futuro. In pratica, prima di muovere il gripper, può simulare l’esito — ad esempio come apparirà il contenitore dopo aver rimosso un articolo — e scegliere la sequenza più plausibile.

Nelle dimostrazioni pubbliche il robot risponde a comandi del tipo «prendi l’oggetto rosso» o, più ambigui, «prendi quello che ti metti ai piedi prima delle scarpe» (calzini). Sa anche chiedere aiuto: «non riesco a fare una presa stabile, hai un suggerimento?». Se l’operatore risponde di spostarsi di due centimetri e ribaltare delicatamente l’oggetto, il sistema esegue e riprova. Per un magazzino questo è più interessante della conversazione in sé: significa che un capo turno può correggere un comportamento senza riaprire un progetto di programmazione.

Peter Chen, allora CEO, lo ha sintetizzato così a TechCrunch: RFM-1 è «un large language model, ma per il linguaggio dei robot». L’obiettivo dichiarato non era solo il magazzino, ma una piattaforma riusabile anche in manufacturing, food processing, riciclo e agricoltura. Nel 2024, però, il valore dimostrato restava lì dove c’erano i dati: picking e handling di SKU eterogenei.

Cosa cambia in piazzale, e cosa no

Tre conseguenze operative, se si prende sul serio il caso e non lo slogan «ChatGPT per robot».

La prima: il collo di bottiglia si sposta dalla programmazione alla qualità dei dati. Un robot tradizionale fallisce su uno SKU nuovo perché nessuno ha scritto la regola. Un foundation model fallisce se la flotta non ha visto abbastanza casi simili — imballi trasparenti, blister, sacchetti, flaconi piccoli. Per questo Covariant insisteva sul fatto che i robot connessi «imparano come flotta»: un miglioramento visto in un sito può propagarsi agli altri. È un vantaggio di rete, non un vantaggio di polso meccanico.

La seconda: l’interfaccia in linguaggio naturale riduce, almeno in teoria, la dipendenza dall’integratore per le micro-variazioni. Non elimina l’integrazione con WMS, shuttle goods-to-person, sorter a tasche e sicurezza. KNAPP non ha sostituito KiSoft con una chat: ha messo l’AI di visione e ragionamento dentro una cella già progettata per l’intralogistica. Il foundation model non è un WMS e non decide da solo le priorità d’ordine.

La terza: questo tipo di automazione resta, oggi, territorio di grandi reti e system integrator. I nomi sul campo — McKesson, GXO, Otto, Radial, Würth — descrivono volumi, mix SKU e budget di automazione lontani da un magazzino PMI da poche decine di ordini al giorno. Per chi sta valutando un primo passo, la lezione utile non è «comprare un RFM». È chiedersi se il vero problema è la velocità del prelievo o la varietà che rende fragile qualsiasi programma fisso.

Poi è arrivata Amazon

Il 30 agosto 2024 Amazon ha annunciato un accordo commerciale con Covariant: licenza non esclusiva sui robotic foundation model, assunzione di Abbeel, Chen e Duan, più circa un quarto del personale, nel team Fulfillment Technologies & Robotics. Amazon ha scritto che i modelli avrebbero aiutato a generalizzare l’apprendimento della propria flotta — Robin, Proteus, Sequoia e gli altri sistemi già in esercizio — e che Covariant avrebbe continuato a servire «dozzine di clienti».

La struttura dell’operazione è quella che in Silicon Valley si chiama reverse acquihire: non si compra l’azienda per intero, si assumono i cervelli e si prende una licenza sulla tecnologia. Serve a chiudere in fretta e, secondo i critici, a ridurre lo scrutinio antitrust rispetto a una fusione formale. Nel gennaio 2025 il Washington Post ha reso pubblica una denuncia di un whistleblower a FTC, SEC e Dipartimento di Giustizia: l’accordo varrebbe 380 milioni di dollari più 20 milioni di pagamento di licenza differito, ben sotto la valutazione da 625 milioni attribuita a Covariant nel 2023. La denuncia parla di «azienda zombie», diluizione delle quote di investitori e dipendenti, e vincoli pesanti su future licenze a terzi. Sono accuse, non sentenze. Amazon, dal canto suo, ha presentato l’intesa come licenza non esclusiva e crescita del team Bay Area.

Il fatto osservabile, indipendente dal contenzioso, è un altro: dopo l’annuncio il sito e i canali pubblici di Covariant si sono fermati. Il pezzo di tecnologia più avanzato sul picking generalista è finito, in larga parte, dentro l’operatore che ha già la flotta robotica più grande al mondo. Per i clienti europei che avevano scelto Covariant proprio per non dipendere da un unico ecosistema, è un rischio di fornitore che va messo in conto insieme al throughput.

La lezione utile, al di là del nome dell’azienda

Covariant resta l’esempio più nitido di come un foundation model robotico si costruisce sul serio: ricercatori di primo piano, anni di dati di picking reale, un modello multimodale da miliardi di parametri, deploy su centinaia di bracci, ricavi da software. Resta anche l’esempio di quanto quel vantaggio sia fragile se i dati e il team non sono aperti: chi possiede il dataset di magazzino possiede il modello, e chi possiede il modello può assorbire il team.

Per chi gestisce un magazzino italiano la domanda pratica non è se RFM-1 arriverà sul proprio shuttle l’anno prossimo. È se, nel proprio layout, il mix di SKU sta già rendendo obsoleta l’automazione «a programma fisso» — e se, quando si sceglie un fornitore di visione e AI, si sta comprando una competenza che resterà sul mercato o una che può sparire in un accordo di licensing.

Nota

Ricostruzione basata su comunicati e interviste pubbliche: lancio RFM-1 (Covariant / Business Wire e TechCrunch, marzo 2024), round 2023 e consistenza della flotta (Business Wire / Index Ventures), partnership KNAPP (comunicato KNAPP), accordo Amazon (comunicato Amazon, 30 agosto 2024) e resoconto del Washington Post sulla denuncia del whistleblower (gennaio 2025). L’inquadramento operativo è a cura di Gazzetta Logistica.

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Non è tanto il volume giornaliero a complicare il lavoro, quanto la convivenza di regole diverse nello stesso spazio fisico: un ordine B2C da pochi pezzi, una preparazione marketplace con cut-off stretto, una consegna al cliente storico e un pallet verso la GDO. Se i canali non condividono giacenze, ubicazioni e priorità, il magazzino diventa un insieme di procedure parallele.

È il caso di Graziano s.a.s., azienda specializzata in decorazioni per dolci e prodotti per il foodservice, che movimenta in media 35 ordini al giorno con un team di 8 operatori in magazzino.

Il problema: troppa conoscenza, troppo poca tracciabilità

Prima dell’introduzione di un WMS strutturato, gran parte delle attività di magazzino in Graziano veniva gestita manualmente o attraverso procedure separate. La preparazione degli ordini dipendeva fortemente dall’esperienza dei singoli operatori, con conseguenze tipiche di questo scenario:

• difficoltà a conoscere in tempo reale giacenze e ubicazioni esatte dei prodotti
• tempi di picking più lunghi
• maggior rischio di errore in fase di spedizione
• gestione sempre più complessa al crescere di articoli e canali di vendita

Un pattern che chi lavora in logistica riconosce facilmente: finché il magazzino è piccolo, «lo sa l’operatore storico» funziona. Appena il catalogo e i canali si moltiplicano, quel modello smette di reggere. Non perché le persone siano meno capaci, ma perché la conoscenza individuale non scala: va in ferie, non si trasferisce in due minuti a un nuovo assunto e non è interrogabile da chi, in ufficio, deve promettere una data di spedizione.

Cosa è cambiato con l’introduzione del WMS

Con l’adozione di SWEET WMS, Graziano ha centralizzato la gestione del magazzino attorno a un flusso guidato: gli operatori vengono accompagnati nelle attività di prelievo, controllo e preparazione ordini, con tracciabilità delle movimentazioni e visione aggiornata delle giacenze in tempo reale.

I risultati riportati dall’azienda non sono percentuali di laboratorio, ma effetti operativi riconoscibili:

• tempi di preparazione ordini ridotti
• maggiore ordine fisico e organizzativo in magazzino
• miglior coordinamento tra ufficio, reparto logistico e spedizioni
• minor dipendenza dalla conoscenza individuale dei singoli operatori
• riduzione del rischio di errore

Come sintetizza Cosimo Graziano: «WMS Sweet ci ha permesso di rendere il magazzino più organizzato, veloce e controllabile, riducendo gli errori e semplificando il lavoro quotidiano degli operatori.»

Il punto interessante, per chi legge da fuori, non è lo strumento in sé. È il passaggio da un magazzino che “sa fare” perché qualcuno se lo ricorda, a un magazzino che sa fare perché il processo è visibile, ripetibile e controllabile.

I numeri del progetto

Il progetto ha previsto l’avviamento operativo in circa 20 settimane, comprese le integrazioni con PrestaShop e Amazon per il fronte e-commerce/marketplace, oltre ai principali corrieri nazionali (GLS, BRT, TNT) e ai sistemi gestionali già in uso in azienda.

Tra i moduli attivati: gestione ordini B2B/B2C, picking multi-ordine, ubicazioni e percorsi di prelievo, dashboard operativa con radiofrequenza, gestione ordini fornitore e documenti di trasporto/fatturazione.

Venti settimane non sono un “go-live lampo”. Sono il tempo tipico di un avviamento in cui il software deve parlarsi con shop, marketplace, corrieri e anagrafiche già esistenti. In altre parole: il progetto non è installare un WMS, è unificare il flusso degli ordini.

Una tendenza più ampia

Il caso Graziano riflette una dinamica che vediamo sempre più spesso tra le PMI italiane della logistica e del foodservice: l’e-commerce e i marketplace non sostituiscono i canali tradizionali, si sommano ad essi — e ogni canale in più, senza un sistema che lo gestisca in modo unificato, aumenta esponenzialmente la complessità operativa e il margine di errore.

Per chi sta valutando se “è il momento” di strutturare il magazzino, la domanda utile non è se il volume di 35 ordini al giorno giustifichi un WMS. È se il mix di canali, SKU e persone rende ancora sostenibile un modello basato sulla memoria operativa. Quando la risposta inizia a essere no, i sintomi sono già quelli descritti sopra: picking più lento, giacenze incerte, errori in spedizione e un ufficio che chiede conferme a voce.

La case history completa, con il perimetro tecnico del progetto, è pubblicata su gestionalemagazzino.com.

Nota

Fatti, moduli, integrazioni e citazione ripresi dalla case history Graziano s.a.s. L’inquadramento editoriale è a cura di Gazzetta Logistica.

L'articolo Magazzino multi-canale: come un’azienda del foodservice ha messo ordine tra e-commerce, marketplace e GDO proviene da Gazzetta Logistica.