Intervista alla Dottoressa Gwendolyn Galsworth

Intervista alla Dottoressa Gwendolyn Galsworth

Premessa
Oggi abbiamo l’onore di intervistare Gwendolyn Galsworth, una figura di spicco nel campo del visual workplace/visual management e fondatrice di Visual Thinking Inc. Gwendolyn ha dedicato la sua carriera allo sviluppo e alla promozione del concetto di visualità sul posto di lavoro attraverso ricerca, consulenza e formazione in vari paesi del mondo. Originaria degli Stati Uniti, ha lavorato in America, Australia, Messico, India, Cina ed Europa, guidando numerosi progetti significativi e collaborazioni internazionali nel campo.
Il suo lavoro pionieristico ha contribuito a definire e codificare il concetto di “visual workplace”, ottenendo prestigiosi riconoscimenti, come ad esempio dallo Shingo Prize. Attraverso i suoi libri premiati e il suo ruolo di insegnante e praticante sul campo, Gwendolyn ha ispirato migliaia di professionisti ad adottare la visualità sul posto di lavoro come strategia chiave per migliorare l’efficienza e la produttività in azienda e nell’industria.
Oggi esploreremo alcune di queste tematiche con Gwendolyn e, se il tempo lo permette, le sue opinioni sull’applicazione della gestione visiva in contesti culturalmente diversi, compresa la possibilità di lavorare in Italia.

Davide: Puoi raccontarci brevemente la tua esperienza e il tuo background nel campo del visual management?
Gwendolyn: Prima di tutto, grazie per questa conversazione, la prima di quelle che spero saranno altre occasioni per parlare di visualità, che chiamo anche visual thinking, visual workplace e, a volte, visual management. Il campo ha molti strati e molti livelli. Ci vuole un po’ per costruire una comprensione. Al momento, molte brave persone pensano di sapere cos’è un visual workplace. Bene, vorrei aggiungere alla loro comprensione per quanto il tempo lo permetta.
La cosa interessante della visualità è che più la usi, più impari. Sono in questo campo da oltre tre decenni e sto ancora imparando: nuovi insight, nuove conoscenze, nuove forze. Prendiamo ad esempio il concetto di visual management (VM). Un termine popolare al giorno d’oggi, ma non esattamente compreso. Molte persone pensano che il VM copra tutta la visualità sul posto di lavoro. In realtà, il VM si riferisce solo a un segmento ristretto: misure, dashboard, monitor LCD e poche altre cose nelle sue forme più avanzate.
Come implica il termine, il VM riguarda la funzione di gestione, l’uso della visualità per gestire, sovrintendere, gestire, affrontare, amministrare. Ma che dire delle molte altre funzioni del posto di lavoro che la visualità può chiarire, stabilizzare, migliorare e far crescere? Che dire delle prestazioni visive, della qualità visiva, della sicurezza visiva, della manutenzione visiva delle macchine, dei team visivi, della leadership visiva, del pull visivo, degli standard visivi, dei collegamenti visivi e così via? Quando faccio queste distinzioni di funzione, non sto solo giocando con le parole. Sto dicendo che “gestire” è solo una delle funzioni principali di un’azienda, come la gestione visiva è solo una categoria di funzione a cui la visualità contribuisce. Le parole contano. Le differenze contano. Comprenderle aiuta a costruire portata e capacità.
Per aumentare la sicurezza, la qualità, la tempestività e l’efficacia complessiva dell’impresa, dobbiamo dispiegare l’intero spettro della visualità su tutte le funzioni operative, non solo sulla gestione. Con questo in mente, vediamo che la gestione visiva contribuisce solo per circa il 10% della potenza complessiva della visualità sul posto di lavoro. Quel 10% è importante, ma non è un sostituto per l’altro 90%.
Non possiamo permetterci di dimenticare le altre funzioni operative o rimarranno non visibili, segrete, nascoste, sepolte, mute. Nominale. Vedile. Aspettati che parlino: lascia che tutto il posto di lavoro parli, non solo la parte gestionale.
Quando ho iniziato a sviluppare questo campo oltre tre decenni fa, lo chiamavo “il posto di lavoro visivo”. È ancora un buon termine, ma allora ero un’infante del concetto. Dieci anni dopo, ho iniziato a lavorare con Rolls-Royce Aerospace e un analista aziendale super brillante di RR, Steve Pollard, ha apprezzato chiamare il mio lavoro “visualità”. Il suo termine è entrato nel lessico. Sono passati altri anni e più lavoravo sulle conversioni visive, più capivo che creare un posto di lavoro che parla riguardava prima il pensiero e poi i dispositivi. L’idea del pensiero visivo è emersa. Realizzando l’importanza di questo, ho rinominato la mia azienda Visual Thinking. Sì, tutto riguarda il pensiero.
E riguarda il partenariato, ma forse non come uno potrebbe pensare.
Oggigiorno, parliamo molto della necessità che un posto di lavoro sia pulito, ordinato e organizzato. Standardizzato. Ma io voglio parlare di un livello di necessità superiore, la necessità che ogni posto di lavoro abbia una voce. Che parli. Ogni singolo posto di lavoro. Qual è la lingua che quella voce parla? Quali sono le parole di una lingua del posto di lavoro? La risposta è dispositivi visivi. I dispositivi visivi sono il vocabolario di un posto di lavoro che parla.
E da dove proviene questa lingua dei dispositivi? Da dove viene? Proviene dalle esigenze informative delle persone che lavorano lì. La loro necessità di informazioni, le loro domande. Le domande richiamano le informazioni al loro posto.
Ma possiamo andare oltre, non solo usando le domande per ottenere risposte, ma trasformando quelle risposte in dispositivi visivi. Bingo. È da lì che provengono i dispositivi visivi! E questo è il modo in cui crearli crea una cultura del lavoro di miglioramento continuo.
Pensaci! E sai cosa, Davide? Solo tre domande guidano il posto di lavoro. (La prima è perché, ma spesso viene chiesta per ultima.) Le altre due sono più immediate e molto operative.
• “Cosa devo sapere?” Cosa devo sapere che non so in questo momento per svolgere il mio lavoro? Rispondi a quella domanda, qualunque sia la risposta giusta, poi trasforma quella risposta in un dispositivo visivo, in un meccanismo fisico che ti fornisce quella risposta, quando e come ne hai bisogno. A te e a chiunque altro abbia bisogno della stessa risposta. E poi fai e rispondi a quella stessa domanda ancora e ancora. E ancora. Visualità: la liberazione dell’informazione è la liberazione della volontà umana.
• La seconda domanda è il rovescio della medaglia della prima: “Cosa devo condividere?” Cosa so che gli altri devono sapere che devo condividere affinché possano svolgere il loro lavoro in modo più sicuro, più preciso, più puntuale e così via? Condividi quell’informazione trasformandola in un dispositivo visivo.
Necessità di sapere/Necessità di condividere. Due domande che guidano la visualità sul posto di lavoro, qualsiasi e ogni posto di lavoro. La visualità è una lingua universale che tutti possono imparare a parlare e, facendo ciò, rendono il posto di lavoro parlante.
Il partenariato fiorisce tra noi e gli oggetti inanimati della nostra giornata e del nostro lavoro. Quel partenariato è la connessione tra noi e le cose al lavoro. Tra, ad esempio, l’operatore e il suo banco, l’operatore e i suoi strumenti, la sua macchina, il suo materiale, le sue specifiche, le sue prestazioni e così via. Pensatori visivi, ognuno di loro. Sono loro che creano una lingua visiva di dispositivi. Le risposte vengono incorporate visivamente, sotto forma di dispositivi, nel paesaggio vivente del lavoro. Non solo dagli operatori, ma anche dai supervisori, ingegneri, manager intermedi, dirigenti, pianificatori, contabili, addetti alla movimentazione dei materiali, personale di marketing, HR. Nominalo! In un’impresa visiva pienamente funzionante, il posto di lavoro diventa un partner visivo per tutto ciò che l’azienda fa, pensa, crea e desidera. E per tutti.
Allontaniamoci dalla nostra dipendenza rischiosa dalla memoria umana. Perché “ricordare umano” è inevitabilmente legato a “dimenticare umano”. Smettiamo di cercare la persona con le risposte e, invece, facciamo del posto di lavoro fisico un partner in modo che risposte precise, tempestive e complete siano sempre a portata di vista/raggiungibili qualunque sia il nostro lavoro, attraverso i dispositivi visivi che abbiamo creato proprio per quel fine. Lasciamo che il nostro posto di lavoro ci parli direttamente. In dettaglio. Questo è un partenariato progettato per durare una vita e continuare sempre a crescere. Capisci?

Davide: Fantastico, e riguardo al tuo lavoro internazionale? Quali progetti significativi hai intrapreso durante la tua carriera internazionale, in particolare negli USA e in Europa? Anche in Giappone?
Gwendolyn: Ho lavorato molto negli Stati Uniti, ma ancora di più a livello internazionale. In Australia, Messico, Polonia, Cina, India, Regno Unito, Romania, Canada e altrove. E sì, alcuni incarichi nella tua meravigliosa terra, l’Italia.
Ho iniziato negli Stati Uniti, ovviamente. Ma quasi subito sono andata in Giappone, non come leader di pensiero o consulente. Sono andata come studentessa adulta, nominalmente guidando Missioni di Studio Esecutive lì. Nel mio cuore, sapevo di essere in Giappone per imparare.
A quel tempo, lavoravo presso Productivity Inc., un’azienda che iniziò come editrice di libri ma presto divenne la principale fonte di conoscenza, know-how e know-why dal Giappone. Eravamo soliti trasportare valigie piene di libri dal Giappone. Libri dei maestri, Fukuda, Nakajima, Harada, Yamada, Ohno e Shingo. Sì, una tonnellata di libri di Shigeo Shingo, il mio sensei.
Il proprietario di Productivity, Norman Bodek, era stato un venditore di assicurazioni del Connecticut. Attraverso una serie improbabile di eventi, si trovò nell’epicentro di quella rivoluzione nella produzione chiamata il Miracolo Giapponese. Dozzine e dozzine di quei libri vennero tradotti, a circa $100.000 USD l’uno, e furono distribuiti in tutto il mondo. Norman voleva recuperare i suoi soldi, così mi diede il compito di trasformare i libri in corsi di formazione. Molto intelligente. Molto di successo. Shingo lo chiamava figlio.
Gli otto anni che ho trascorso presso Productivity furono rivoluzionari. Lavoravamo duramente e facemmo un contributo eccezionale.
Mentre c’era molta eccitazione intorno a kanban, jidoka, lavagne bianche, linee e etichette, e codifica a colori, il visual workplace/visualità non esisteva ancora come concetto o paradigma. Io stessa non collegai i punti fino a quando non mi trovai a fallire nel 5S… male e ripetutamente. Il 5S era stato un successo in Giappone, ma agli operatori americani non piaceva per niente. Dicevano che si sentivano come bambini, specialmente nel contesto di “pulire dopo se stessi”. Questo era abbastanza male. Ma lì c’ero io, una donna che diceva tali cose. No, non attraente per loro… o per me.
Mi ci è voluto un po’ per scoprire che le aziende giapponesi avevano originariamente implementato il 5S come un’attività di conformità, un modello di obbedienza. Ecco perché gli audit del 5S funzionavano così bene. Sebbene agli associati a valore aggiunto in Giappone venisse data l’opportunità di diventare più creativi nel 5S, quando il 5S arrivò sulle nostre coste nel 1980, non rafforzò la creatività, il coinvolgimento dei dipendenti o l’empowerment. Non era espandibile. Il mantra era: Fai il 5S. Audit del 5S. Ripeti.
I dipendenti a ora americani capirono immediatamente e respinsero. Il respingimento divenne l’attività principale in troppi sforzi del 5S.
Continuai. Alla fine, superai il pulito, ordinato e organizzato… e superai le cosiddette “etichette e linee”. Alla fine, arrivai a un concetto rivoluzionario: il pensiero, il pensiero visivo. Chiesi agli operatori di diventare pensatori visivi.
Si illuminarono come alberi di Natale. Come anatre in acqua, si tuffarono. Risposi e mi concentrai sullo sviluppo di un percorso di apprendimento/applicazione che trasformò il 5S in un equivalente occidentale che chiamai Work That Makes Sense. È stato un enorme successo. Questo, Davide, era il mio lavoro internazionale in quel periodo.
Lungo la strada, scoprii fatti sorprendenti su di noi umani. Come ad esempio: il 50% della funzione cerebrale involontaria di un umano è dedicata a trovare e interpretare dati visivi. Cioè, noi umani abbiamo accesso on-demand solo a circa il 10% del nostro cervello. Il restante 90% del cervello è interamente involontario, fuori dal nostro controllo volontario, automatico come il nostro respiro e battito cardiaco.
Ma Eureka: il 50% del restante 90% è la parte visiva. Il cervello cerca costantemente e automaticamente dati visivi, li trova e li interpreta. I cieli si aprirono. Andai avanti, sapendo che la visualità (inclusa la gestione visiva) era normale, naturale, inevitabile e sicura. Un requisito supremo e vitale del modo in cui il cervello funziona in ogni singola persona al lavoro. Eureka davvero!
E Davide, questa è solo una sintesi.

Davide: Esattamente. E che dire delle differenze culturali? Le differenze che noti nel modo in cui la gestione visiva/visualità è applicata, da paese a paese. Ad esempio, trovo che l’approccio inglese ed europeo sia abbastanza diverso dagli USA.
Gwendolyn: Hmmm, sì, ho qualche pensiero a riguardo. Il mio lavoro internazionale mi ha insegnato una cosa principale legata alla tua domanda: la cultura locale, le norme sociali locali, contano davvero. Troverai quelle norme nella sala di formazione, al gemba e ovunque all’interno dell’azienda, all’interno della comunità che chiamiamo “azienda”.
Senza eccezione, le persone sono ansiose di apprendere il pensiero visivo e come creare dispositivi visivi, e poi come renderli sempre più potenti. Qualunque sia il paese, qualunque sia l’azienda, le persone amano imparare a pensare visivamente e usare i metodi che lo rafforzano.
Le differenze culturali tra i paesi (e anche tra le aziende) sono legate ai loro mindset sociali. Quei mindset possono essere molto diversi e distintivi. Tu e io lo vediamo qui in Italia. Lo vediamo nel Regno Unito, in Germania, in Irlanda, nei Paesi Bassi, in India, tutti molto distinti l’uno dall’altro.
In alcuni di questi paesi, è importante essere razionali, logici e chiari. Niente generalizzazioni, per favore, o connessioni vaghe. L’accento è posto su una formazione e implementazione concreta, specifica e lucida.
In altri, l’attenzione è più esplorativa. La mentalità del miglioramento in Messico? Grata, ansiosa, inventiva e di supporto l’un l’altro. Il tessuto di quella cultura è legato ai valori familiari, profondamente e con sorprendente congruenza. Naturalmente. L’indagine è più spaziosa. Le persone sono molto aperte. Molto curiose. Super intelligenti. Ma non li definirei mai “determinati”. Gli olandesi lo sono. Gli olandesi sono determinati e amano ogni momento di quella pazza intensità.
L’Australia? Turbolenta, esigente, determinata e super intelligente. Un sacco di divertimento.
Al contrario, noi agenti di cambiamento come te e me dobbiamo muoverci con leggerezza negli Stati Uniti. Si impara. I miei concittadini tendono a portare i loro ego nella sala di formazione e sul pavimento. Sì, cammina leggermente. Il mio è un paese dove il giudizio regna supremo. Percezione, non conoscenza. Questo ci rende un po’ fragili, per quanto riguarda il miglioramento. Se gli americani si sentono giudicati, probabilmente si rivolteranno contro di te. È una cosa strana.
Se invece il giudizio è assente, i cittadini degli Stati Uniti possono essere straordinariamente creativi e contribuenti. Supremamente inventivi, innovativi, tolleranti e fluidi. Un paradosso sconcertante. Ma ho imparato a rispettarlo. Ovviamente, queste sono ampie generalizzazioni. Ma dal momento che hai chiesto, ecco come rispondo, almeno oggi. Buona domanda, Davide!

Davide: Ottimo. Prima di chiudere, c’è qualcos’altro che vuoi dire o condividere?

Gwendolyn: Hmmm. Beh, forse questo: non sono una venditrice. Non vendo la visualità. Non è il mio lavoro. Il mio lavoro è scoprirla. Svilupparla. Definirla. Adattarla. Il mio lavoro è imparare. E, come sai, amo davvero, davvero, davvero il mio lavoro!

Quando lavoro con i clienti, sono su un percorso di scoperta. Rifletto su molte cose internamente: Cosa funziona? Cosa non funziona? Cosa potrebbe funzionare meglio? Lo strumento principale che uso per questo è il pensiero, il pensiero visivo… abbinato a una serie di doppie domande che pongo continuamente e che insegno anche ai praticanti interni ed esterni e a tutti quelli che sono in aula con me.

Ti dirò quali sono? Scommetto che ti piaceranno.

• Cosa sto vedendo? Cosa significa?
• Cosa non sto vedendo? Cosa significa?

Fantastico! Il mio lavoro è rispondere a queste domande ancora e ancora e ancora. Oh meraviglioso!

Sì, il mio lavoro a tempo pieno è scoprire il paradigma del pensiero visivo affinché il luogo di lavoro possa parlare. Scoprire, descrivere e definire il cuore delle cose e sviluppare percorsi che le persone possano seguire per arrivarci. Aziende, consulenti, dipendenti.

Il mio lavoro è scoprire sempre di più sul paradigma visivo affinché le persone possano imparare a costruire le loro prestazioni, il loro successo, la loro prosperità e la loro comunità. E senza dimenticare che ogni comunità è una raccolta di individui. Nel linguaggio del pensiero visivo, ogni comunità è una raccolta di “io”. Questo significa che la visualità deve essere guidata dall’io per avere successo…

Ma questa, Davide, è una conversazione per un altro giorno. Nel frattempo, parliamo tu ed io di portare il pensiero visivo in Italia! Sai, insegnavo latino… Oh ragazzo! Salve.

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Interview with Dr. Gwendolyn Galsworth

Gwendolyn Galsworth, PhD

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Website: www.visualworkpalce.com