di Paolo Tateo

Negli ultimi anni, il commercio è cambiato profondamente. Le aziende vendono contemporaneamente su eCommerce proprietari, marketplace e canali fisici, ampliando le opportunità di crescita e raggiungendo nuovi clienti. Tuttavia, questa evoluzione ha introdotto una complessità operativa che spesso viene sottovalutata.

Vendere su più canali non è più un’eccezione, ma una strategia necessaria. La vera sfida, però, inizia dopo la vendita.

Oggi un’azienda può ricevere ordini da Shopify, PrestaShop, WooCommerce, Amazon, eBay, marketplace verticali o piattaforme retail, oltre che da punti vendita fisici e canali B2B. Ogni canale ha logiche proprie, formati diversi e tempistiche specifiche. Questa varietà rappresenta un’opportunità commerciale enorme, ma introduce una complessità che si riflette direttamente sulla gestione operativa.

Ogni ordine può arrivare da una piattaforma diversa, con regole, formati e tempistiche differenti. I dati si moltiplicano, i flussi si sovrappongono e il rischio di disallineamenti cresce rapidamente. In questo scenario, la logistica si trasforma nel punto critico dell’intero sistema.

Il problema non è la mancanza di strumenti, ma il fatto che spesso questi strumenti non comunicano tra loro. Il magazzino utilizza un sistema, i canali di vendita un altro, i corrieri un altro ancora. Il risultato è una gestione frammentata, dove le informazioni devono essere riconciliate manualmente o attraverso processi non strutturati.

Questa frammentazione genera inefficienze concrete: errori nelle spedizioni, ritardi, stock non aggiornati, difficoltà nel monitoraggio e aumento dei costi operativi. Più i canali crescono, più la complessità aumenta. E senza una visione unificata, diventa difficile mantenere il controllo.

Il Multicanale non è solo una sfida commerciale

È qui che emerge un punto chiave: il multicanale non è solo una sfida commerciale, ma soprattutto una sfida di integrazione.

Per gestire efficacemente più canali, è necessario costruire un sistema in cui ordini, magazzino, spedizioni e informazioni siano parte di un unico flusso. Un flusso continuo, in cui ogni evento viene automaticamente registrato, aggiornato e reso disponibile a tutti gli attori coinvolti.

L’integrazione consente di trasformare la complessità in controllo. Gli ordini vengono importati e normalizzati, le spedizioni generate in modo coerente, le etichette prodotte senza passaggi manuali, i dati aggiornati in tempo reale. Il magazzino diventa realmente multi-canale, non solo in teoria, ma nella gestione operativa quotidiana.

In questo contesto si inseriscono piattaforme come Logivery, che nascono con l’obiettivo di unificare l’intero processo logistico. Dall’importazione degli ordini alla creazione delle spedizioni, dalla gestione multi-magazzino al picking and packing, fino al monitoraggio e all’aggiornamento dei destinatari, ogni fase viene integrata in un unico sistema.

Questo approccio non solo semplifica le operazioni, ma crea anche le basi per un livello superiore di gestione: quello basato sui dati. Quando i flussi sono integrati, ogni attività diventa misurabile. È possibile analizzare performance, identificare inefficienze e prendere decisioni più rapide e consapevoli.

Inoltre, l’integrazione apre la strada a evoluzioni ulteriori, come la possibilità di associare informazioni aggiuntive a ogni spedizione, inclusi dati legati all’impatto ambientale. Anche la sostenibilità, infatti, passa attraverso la capacità di raccogliere e interpretare dati lungo tutta la filiera.

Guardando al futuro, è chiaro che il multicanale continuerà a crescere. Le aziende che sapranno gestirlo non saranno necessariamente quelle con più canali attivi, ma quelle con i sistemi più integrati.

Perché vendere ovunque è diventato possibile.
Gestire tutto in modo efficiente, invece, è ciò che farà davvero la differenza.

Segui GazzettaLogistica.it

Segui Logivery.it

L'articolo Il multicanale è una sfida. Senza integrazione diventa un problema proviene da Gazzetta Logistica.

Peccato che nessuno abbia chiamato la logistica.

Quando la promozione parte e gli ordini arrivano, il magazzino non regge. Non ci sono abbastanza camion. Gli operatori non bastano. La formazione per gestire i picchi non è stata fatta. Le spedizioni slittano, il lead time si allunga, l’OTIF  crolla.

La promozione ha funzionato. La logistica no. E il cliente, che non sa nulla di sovrastock e marginalità, sa solo che ha aspettato troppo.

Non è un caso isolato. Secondo McKinsey, oltre il 70% delle inefficienze nelle supply chain deriva dalla mancanza di coordinamento tra funzioni — più che da limiti operativi puri.

Il collo di bottiglia che si sposta

Questo è il vizio dei flussi a metà: si ottimizza un pezzo senza guardare cosa succede a valle. Il collo di bottiglia non sparisce. Si sposta.

È una dinamica che si ripete in forme diverse. Si velocizza il picking, ma il packaging satura e la merce si accumula. Si riduce il costo di acquisto, ma i lead time dei fornitori si allungano e la produzione si ferma o ancora si aumenta il volume degli ordini, ma la saturazione del magazzino supera l’85% — soglia oltre cui la produttività cala del 20-30%

In tutti questi casi, i numeri locali migliorano. I KPI di reparto sono verdi. Tutti sono soddisfatti — finché il cliente non chiama perché la merce non arriva.

KPI perfetti, servizio pessimo

Quando ogni funzione è misurata separatamente, il risultato è quasi sempre lo stesso: il commerciale spinge i volumi, gli acquisti riducono i costi, la logistica massimizza l’efficienza interna. Ma nessuno è responsabile del flusso complessivo.

E così accade che il lead time promesso di 48 ore diventa 72-96 ore, l’OTIF crolla durante i picchi, il backlog ordini cresce e il magazzino va in affanno.

Il cliente vede solo una cosa: il servizio non è affidabile.

Dietro tutto questo non c’è incompetenza. C’è un modello organizzativo a silos. Ogni funzione è incentivata a ottimizzare il proprio perimetro. Nessuno è incentivato a proteggere il flusso. Il risultato è un paradosso: aziende efficienti che non funzionano.

La soluzione: vedere il flusso prima di toccare qualcosa

Prima di qualsiasi decisione che impatta sui volumi — promozioni, acquisti, lanci prodotto — c’è un passaggio che non si può saltare: mappare il flusso completo.

Non il flusso di reparto. Il flusso end-to-end: dall’ordine alla consegna. Con tutti gli attori coinvolti, i tempi reali, le capacità e i colli di bottiglia. Esistono software avanzati per farlo, ma carta, penna e la volontà di coinvolgere tutte le funzioni sono già sufficienti per iniziare.

Una volta mappato il flusso, tre domande diventano obbligatorie prima di qualsiasi intervento:

1. Dove si trova il vero collo di bottiglia? Non quello percepito, ma quello reale. Magazzino? Trasporti? Picking? Baie di carico? Nel caso della promozione: il magazzino era pronto a gestire quei volumi? C’erano i trasporti? Il personale era formato?
2. Se aumento i volumi, cosa succede a valle? Un +30% di ordini può tradursi in +50% di pressione sul picking e saturazione dei trasporti in meno di 48 ore. Ogni accelerazione commerciale crea pressione operativa. L’intervento deve tenere conto di tutti gli anelli della catena.
3. I KPI che uso misurano il flusso o la funzione? Se non si misura l’OTIF end-to-end, il lead time reale e la capacità rispetto alla domanda, si sta guidando al buio. I KPI devono misurare il flusso dall’ordine alla consegna — non la performance del singolo reparto.

Come intervenire: due scenari

Se si sta pianificando un’iniziativa, mappare prima il flusso completo diventa mandatorio. Coinvolgere tutte le funzioni, identificare i colli di bottiglia reali e verificare che la capacità operativa regga il peso di quello che si stai per fare.

Se il problema esiste già , bisogna essere lucidi e non intervenire sul sintomo. Seguire il flusso al contrario è l’approccio più completo che permette di risalire dal punto in cui il problema è visibile  fino a trovare dove è nata la pressione. Quasi sempre il problema reale è qualche passo prima di dove sembra.

Conclusione

Il problema della promozione che va storta non è il commerciale che ha fatto il suo lavoro, né la logistica che non ha retto. È che nessuno ha guardato il sistema nel suo complesso prima di decidere. La logistica non è un costo da tagliare. È una leva strategica da progettare. Ogni volta che una decisione commerciale, di acquisto o di marketing viene presa senza coinvolgere chi gestisce il flusso operativo, si sta scommettendo sul fatto che la catena reggerà. A volte regge. Spesso no. Le aziende che competono davvero sul servizio — quelle che consegnano quando promettono, che gestiscono i picchi senza incepparsi, che trasformano una promozione in un’opportunità invece che in un’emergenza — non hanno una logistica più grande. Hanno una logistica più connessa. Connessa alle decisioni commerciali, connessa ai dati, connessa alle persone che lavorano a valle. Ottimizzare un pezzo è tattica. Progettare un flusso è strategia.

Articolo scritto da Claudio Scarfone

L'articolo Ottimizziamo un pezzo e rompiamo tutto il resto: il vizio dei flussi a metà proviene da Gazzetta Logistica.

La misurabilità dei risultati

Negli ultimi anni la sostenibilità è diventata uno dei temi più presenti nel mondo della logistica. Dichiarazioni di impegno ambientale, programmi di compensazione, promesse di riduzione delle emissioni: il settore si sta muovendo rapidamente. Ma c’è una domanda che raramente viene posta in modo diretto: quanto sono davvero misurabili questi risultati?

La realtà è che, nella maggior parte dei casi, la sostenibilità logistica si basa ancora su stime, medie e modelli teorici. Si calcola l’impatto di una spedizione utilizzando parametri generici, senza una reale connessione con ciò che accade lungo la filiera operativa. Il risultato è un sistema in cui la comunicazione corre più veloce dei dati.

Il problema non è la mancanza di attenzione al tema ambientale, ma la struttura stessa dei processi logistici. Magazzini, sistemi gestionali, piattaforme e corrieri operano spesso come entità separate, con flussi informativi discontinui. Ogni passaggio genera dati, ma questi dati raramente vengono raccolti, normalizzati e messi in relazione tra loro.

In un contesto così frammentato, parlare di sostenibilità significa inevitabilmente semplificare. E semplificare, in questo caso, significa perdere precisione. Senza una visione integrata della supply chain, non è possibile sapere con esattezza quali risorse sono state utilizzate, quali tratte sono state percorse, quali scelte operative hanno inciso maggiormente sull’impatto ambientale.

È qui che emerge un punto chiave: la sostenibilità, per essere reale, deve essere prima di tutto un problema di integrazione.

Solo quando i sistemi dialogano tra loro – dal magazzino al trasporto, fino alla consegna – diventa possibile trasformare ogni evento logistico in un dato strutturato. Un dato che può essere tracciato, analizzato e, soprattutto, verificato. In altre parole, la sostenibilità smette di essere una dichiarazione e diventa un’informazione concreta.

Un cambio di paradigma

Questo cambio di paradigma sta portando alla nascita di nuovi approcci, in cui ogni spedizione può essere associata a un insieme di dati ambientali specifici, legati al suo reale percorso. Non più valori medi, ma informazioni puntuali, costruite a partire dai processi effettivamente eseguiti.

In questo contesto si inseriscono piattaforme come Logivery, che affrontano il tema partendo dall’integrazione operativa. Unificando la gestione di magazzino, spedizioni e flussi informativi, diventa possibile non solo coordinare le attività, ma anche raccogliere e strutturare i dati lungo tutta la filiera. Su questa base, ogni spedizione può essere arricchita da informazioni ambientali concrete e verificabili, superando la logica delle stime per avvicinarsi a una misurazione reale dell’impatto.

Guardando al futuro, è probabile che questa evoluzione diventi uno standard. La crescente attenzione normativa e la pressione del mercato stanno spingendo verso una maggiore trasparenza, in cui le aziende saranno chiamate a dimostrare, e non solo dichiarare, il proprio impatto ambientale.

In questo contesto, la differenza non sarà tra chi comunica di essere sostenibile e chi non lo fa, ma tra chi è in grado di misurarlo e chi no. Perché, in logistica come in altri settori, ciò che non è integrato difficilmente può essere conosciuto. E ciò che non può essere conosciuto, difficilmente può essere migliorato.

Articolo di Paolo Tateo

Segui GazzettaLogistica.it

L'articolo La sostenibilità senza integrazione è solo marketing proviene da Gazzetta Logistica.