BALDI SRL ACQUISISCE IL MARCHIO FIMSA

Siamo orgogliosi di annunciare un traguardo storico per Baldi srl: il 29 giugno 2026, è stato formalizzato ufficialmente l’acquisizione del marchio FIMSA! Questo passaggio decisivo corona e consacra una sinergia straordinaria iniziata ben 11 anni fa. Una collaborazione che nel tempo ha permesso di unire la solida tradizione della carpenteria pesante Baldi con l’avanguardia tecnologica ed elettronica dei carrelli elevatori FIMSA.

FIMSA, DAL 1971. OLTRE 50 ANNI DI STORIA.

Con questa operazione, una importante parte di storia della movimentazione industriale entra a far parte della nostra famiglia: nato nel 1971, il marchio FIMSA porta con sé oltre cinquant’anni di evoluzione, affidabilità e successi sul campo. Da oggi, l’anima e il futuro di FIMSA sono integrati al 100% all’interno dell’ecosistema Baldi Srl.

Per i nostri partner e clienti, questo significa una garanzia ancora più forte di:

• Continuità e Solidità: un controllo totale della filiera produttiva, dalla co-progettazione iniziale fino all’assistenza specializzata.
• Ingegneria su Misura: lo sviluppo di soluzioni logistiche speciali e carrelli elettronici heavy-duty (fino a grandi portate e versioni speciali) pensati per battere l’obsolescenza programmata.
• Vero Made in Italy: un impegno ribadito verso l’eccellenza manifatturiera certificata, progettata e assemblata nel nostro stabilimento.

Vogliamo ringraziare tutto il nostro team, i nostri collaboratori e i partner che hanno camminato al nostro fianco in questi 11 anni, rendendo possibile il raggiungimento di questo importante obiettivo strategico.
Il futuro del sollevamento e della movimentazione industriale sostenibile ha radici ancora più solide. Guardiamo avanti, insieme, sotto un unico grande marchio di qualità.

La gamma completa di carrelli elevatori elettrici da 2 a 24 tonnellate e i progetti in azione sono su: fimsa.baldisrl.com

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5G Problem Solving WCM: il metodo concreto per risolvere i problemi alla radice

5G Problem Solving WCM: metodo pratico ed efficace esiste? Molte aziende affrontano i problemi ogni giorno… ma poche li risolvono davvero.

Il motivo è semplice: si lavora su opinioni, report e supposizioni invece che sulla realtà operativa.

Il metodo delle 5G nel WCM (World Class Manufacturing) serve esattamente a questo: riportare il problem solving sul campo, dove i problemi nascono davvero.

Cos’è il metodo delle 5G nel WCM (Definizione chiara)

Le 5G del problem solving sono un approccio strutturato basato su cinque principi giapponesi che guidano l’analisi dei problemi partendo dalla realtà:

• Gemba → luogo reale
• Gembutsu → oggetto reale
• Genshitsu → fatti reali
• Genri → principio teorico
• Gensoku → standard operativo

In sintesi: non si parte dalla soluzione, ma dalla comprensione reale del problema.

Perché le 5G sono fondamentali nel WCM

Nel WCM, il problem solving è un processo scientifico.

Applicare le 5G significa:

• eliminare interpretazioni soggettive
• ridurre errori di diagnosi
• aumentare la velocità di risoluzione
• evitare il ripetersi dei problemi

Se applichi bene le 5G, hai già fatto metà del lavoro.

Le 5G spiegate in modo operativo

1. Gemba – Il luogo reale

Principio: il problema si analizza dove accade.

Andare in produzione o in magazzino cambia completamente la percezione del problema.

Esempi concreti:

• Linea che si ferma → osservazione diretta durante il fermo
• Errori di picking → presenza nel corridoio di prelievo

Errore tipico: analizzare tutto da ufficio guardando KPI e report.

2. Gembutsu – L’oggetto reale

Principio: osservare l’elemento fisico che genera il problema.

Non basta dire “c’è un difetto”: bisogna vedere il pezzo.

Esempi concreti:

• Cartone difettoso → analisi del singolo cartone
• Valvola rotta → osservazione fisica del componente

Errore tipico: lavorare su descrizioni generiche.

3. Genshitsu – I fatti reali

Principio: basarsi su dati oggettivi.

Qui entra il metodo scientifico.

Domande chiave:

• Cosa è successo?
• Quando?
• Quante volte?
• In quali condizioni?

Esempi:

• Blocchi macchina → frequenza, fase ciclo, velocità
• Danni pallet → orario, operatore, mezzo

Errore tipico: decisioni basate su percezioni.

4. Genri – Il principio

Principio: confrontare la realtà con come dovrebbe funzionare il sistema.

Qui emergono le vere cause.

Esempi:

• Guida macchina fuori tolleranza (2 mm vs 5 mm)
• Impilamento pallet oltre standard

Errore tipico: non conoscere le condizioni ideali di funzionamento.

5. Gensoku – Lo standard

Principio: verificare se esistono regole e se vengono rispettate.

Molti problemi nascono da qui.

Situazioni tipiche:

• Standard inesistente
• Standard non comunicato
• Standard non applicato

Esempi:

• Controlli macchina non eseguiti
• Regole di magazzino non definite

Errore tipico: pensare che “tutti sappiano cosa fare”.

Schema mentale delle 5G

• Dove accade → Gemba
• Cosa è coinvolto → Gembutsu
• Cosa è successo → Genshitsu
• Come dovrebbe funzionare → Genri
• Qual è la regola → Gensoku

Questo schema è una guida pratica da usare ogni giorno.

Errori comuni nel problem solving aziendale

Molte aziende falliscono perché:

• partono subito dalla soluzione
• analizzano dati senza vedere il campo
• non verificano gli standard
• confondono sintomi con cause

Risultato: il problema ritorna sempre.

Come applicare le 5G in azienda (soluzioni operative)

Ecco un approccio pratico:

1. Vai fisicamente sul campo (Gemba)
2. Prendi l’oggetto reale (Gembutsu)
3. Raccogli dati oggettivi (Genshitsu)
4. Confronta con le specifiche (Genri)
5. Verifica e aggiorna gli standard (Gensoku)

Applicazione tipica: riunioni brevi direttamente in reparto, non in sala riunioni.

FAQ – Domande frequenti sulle 5G nel WCM

Le 5G sostituiscono altri metodi di problem solving?

No, le 5G sono la base. Si integrano con strumenti come 5 Why, Ishikawa e A3.

Si possono usare anche in logistica?

Assolutamente sì. Magazzino, trasporti e supply chain sono ambienti perfetti per le 5G.

Quanto tempo serve per applicarle?

Pochissimo. Il valore è proprio nella velocità: andare sul campo subito.

5G Problem Solving WCM: metodo pratico ed efficace : Autore Lega Davide

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Introduzione

Visuality® è una filosofia manageriale completa sviluppata dalla Dott.ssa Gwendolyn D. Galsworth che trasforma il luogo di lavoro in un ambiente auto‑esplicativo, auto‑regolante e auto‑migliorante. Spesso confusa con il semplice utilizzo di strumenti visivi — etichette, cartelli, lavagne — Visuality® va molto oltre il visual management tradizionale.

Si tratta di un sistema strutturato che incorpora le informazioni direttamente nell’ambiente fisico di lavoro, facendo in modo che sia il lavoro stesso a “parlare”, guidando le persone a fare la cosa giusta, nel momento giusto, nel modo giusto.

Alla base di Visuality® c’è l’obiettivo di colmare il divario tra ciò che dovrebbe accadere e ciò che accade realmente nel lavoro quotidiano, una sfida cruciale nel Lean management, nella logistica e nei contesti industriali. Rendendo immediatamente visibili standard, regole, priorità e anomalie, le organizzazioni riducono gli errori, migliorano il flusso e liberano energie da dedicare alla creazione di valore.

Che cos’è Visuality®? Definizione e significato

Gwendolyn Galsworth definisce Visuality® come «la traduzione delle informazioni vitali in forma fisica, affinché possano essere percepite rapidamente e correttamente dai sensi».

Questa traduzione consente alle persone di comprendere aspettative e condizioni operative a colpo d’occhio, senza dover chiedere, cercare informazioni, interpretare o ricordare procedure complesse.

Visuality® non è decorazione e non è comunicazione fine a sé stessa. È informazione operativa incorporata nel luogo di lavoro per supportare direttamente la performance. Quando è implementata correttamente, Visuality® consente:

comprensione immediata di come il lavoro deve essere svolto

individuazione istantanea delle deviazioni dallo standard

risposta rapida ai problemi

miglioramento continuo guidato da chi opera sul campo

Visuality® e sistemi tradizionali di Visual Management

Molte aziende utilizzano già forme di visual management: KPI appesi alle pareti, codici colore, kanban board o segnaletica di sicurezza. Visuality® si distingue per ampiezza e intento.

Il visual management tradizionale spesso risponde alla domanda: “Come stiamo andando?”Visuality® risponde a una domanda più profonda: “Che cosa devo fare adesso per lavorare correttamente e come faccio a sapere se sto lavorando bene?”

In Visuality® gli elementi visivi non vengono aggiunti sopra il lavoro, ma progettati dentro il lavoro stesso. L’ambiente diventa un partner attivo della prestazione.

Principi fondamentali di Visuality® nel Visual Workplace

1. Il luogo di lavoro deve parlare

In un visual workplace l’ambiente comunica continuamente:

che cosa è normale

che cosa è anomalo

quale azione è richiesta

Se un processo sta andando fuori controllo, il luogo di lavoro deve renderlo evidente senza bisogno di report, riunioni o cruscotti digitali.

2. Gli standard devono essere visibili

Gli standard sono utili solo se sono conosciuti e seguiti. Visuality® li rende tangibili e inevitabili incorporandoli in attrezzature, layout e flussi di lavoro. Gli standard non vivono in procedure dimenticate, ma nel punto in cui il lavoro accade.

3. Le anomalie sono un valore

Per Galsworth i problemi non sono fallimenti, ma opportunità. Visuality® è progettata per far emergere immediatamente le anomalie, così da poterle affrontare, studiare ed eliminare. Un problema invisibile non può essere migliorato.

4. Informazioni nel punto di utilizzo

Le informazioni vitali devono essere disponibili esattamente dove e quando servono. Se una persona deve spostarsi, cercare un file o chiedere a un responsabile, il sistema visivo non sta funzionando.

Lo spettro della Visuality®: dall’ordine visivo alla leadership visiva

Visuality® opera lungo uno spettro evolutivo:

Ordine visivo – Ogni cosa ha un posto e la sua assenza è immediatamente visibile (shadow board, spazi delimitati, etichette).

Standard visivi – Il metodo migliore conosciuto è incorporato nel posto di lavoro attraverso guide, sagome e riferimenti visivi.

Controllo visivo – Le condizioni operative mostrano automaticamente se il processo è sotto controllo o in deviazione.

Garanzie visive (Poka‑Yoke) – L’errore viene prevenuto per progettazione, non corretto a posteriori.

Leadership visiva – I leader utilizzano il visual workplace per allineare, sviluppare e supportare le persone.

Ogni livello rafforza il precedente, creando un sistema operativo solido e resiliente.

Visuality®, Lean Management e miglioramento continuo

Visuality® è fortemente allineata ai principi Lean, pur mantenendo una propria identità. Se il Lean si concentra sulla riduzione degli sprechi e sul flusso, Visuality® si focalizza sul deficit informativo come causa primaria di spreco.

Secondo Galsworth, molte forme di muda esistono perché le persone non dispongono di informazioni tempestive e accurate. Risolvendo prima il problema dell’informazione, le organizzazioni riducono naturalmente:

attese

sovraprocessi

difetti

movimenti inutili

Visuality® diventa così un potente abilitatore della trasformazione Lean.

Progettazione visiva centrata sull’uomo

Uno degli aspetti più rilevanti di Visuality® è il rispetto per le capacità umane. Il sistema è progettato considerando come le persone percepiscono, decidono e agiscono in condizioni reali di lavoro.

Invece di affidarsi alla memoria o alla supervisione continua, Visuality® favorisce:

semplicità cognitiva

riduzione del carico mentale

decisioni più rapide

maggiore autonomia e sicurezza operativa

Questo approccio human‑centered aumenta il coinvolgimento e il senso di responsabilità a tutti i livelli.

Visuality® nella pratica: benefici per operations e logistica

Quando Visuality® è pienamente implementata in stabilimenti produttivi, magazzini e servizi, i risultati sono chiari e misurabili:

riduzione degli errori e delle rilavorazioni

tempi di addestramento più brevi

aumento della sicurezza e della conformità

maggiore produttività con meno stress

problem solving più efficace

Ma soprattutto cambia la cultura: si smette di spegnere incendi e si inizia a migliorare sistematicamente. I leader controllano meno e sviluppano di più.

Leadership visiva: il ruolo del management

Visuality® non può essere delegata solo agli operatori o ai team di miglioramento continuo. Il management ha un ruolo chiave nel definire quali informazioni sono vitali e nel garantire che siano rese visibili.

I leader visivi:

camminano nel luogo di lavoro e leggono i segnali visivi

pongono domande basate su ciò che vedono

supportano il rafforzamento dei sistemi visivi

usano il visual workplace come strumento di coaching e allineamento

In questo modo Visuality® diventa un linguaggio condiviso in tutta l’organizzazione.

Conclusione: perché Visuality® è fondamentale oggi

Visuality® di Gwendolyn Galsworth non serve a rendere il lavoro più ordinato o più bello da vedere. È un sistema di visual management strutturato, utilizzato per supportare Lean, 5S, eccellenza operativa e performance logistica.

In un contesto sempre più complesso, Visuality® offre un’idea semplice ma potente: quando il luogo di lavoro parla in modo chiaro, le persone capiscono, decidono meglio e lavorano al massimo delle proprie capacità.

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Nell’articolo di oggi vogliamo raccontarvi come GazzettaLogistica.it l’interessante visita da noi effettuata.

Un centro all’avanguardia per la formazione e l’innovazione

Il Lean Excellence Center si presenta come uno spazio polifunzionale, dedicato alla formazione, alla pratica e all’innovazione. Durante la visita, ho avuto modo di esplorare alcune delle strutture principali:

• Lean Academy: Una piattaforma didattica che offre esperienze pratiche e innovative per sviluppare le capacità di problem solving. Qui, teoria e pratica si fondono, permettendo ai partecipanti di comprendere a fondo i principi Lean.
• Lean Factory: Una simulazione di una fabbrica Lean che permette di testare sul campo strumenti e metodologie. È stata una delle esperienze più affascinanti, dove ho visto in azione i benefici tangibili della lean production.
• Lean Lab: Un laboratorio dedicato alla sperimentazione di nuove soluzioni Lean, dove l’innovazione prende vita. Questo spazio offre un ambiente collaborativo ideale per trovare risposte alle sfide più complesse del mondo produttivo.

Un approccio concreto alla filosofia Lean

Durante la presentazione, ci ha accompagnato il responsabile del centro Nuno Silva, Managing Director del gruppo 4Lean (https://www.4lean.net/it).

4Lean è l’azienda che si dedica alla creazione e implementazione di soluzioni Lean, nelle aree di postazione di lavoro, treni logistici, supermercati, logistica esterna e gestione Lean.

4Lean ha sede a Porto (Portogallo) e filiali in Italia (mercato principale con il 66% del fatturato globale), Spagna e Svizzera.

Durante la visita ci è stato sottolineato più volte come il loro obiettivo principale sia rendere il Lean accessibile a tutte le aziende, indipendentemente dalle dimensioni o dal settore. Una delle citazioni che mi ha colpito maggiormente è stata quella di Nuno Silva:
“Non vogliamo solo insegnare il Lean, vogliamo che ogni partecipante lo viva, comprendendo come applicarlo nella propria realtà quotidiana.”

In effetti di Nuno Silva ci ha colpito molto la sua passione e l’esperienza tecnica nella conoscenza delle problematiche del cliente, così come la sua capacità di innovare sempre in questo ambito.

Esperienza diretta e formazione personalizzata

Oltre alle attrezzature e agli spazi moderni, il centro si distingue per la capacità di personalizzare la formazione in base alle esigenze delle aziende. Ho assistito a dimostrazioni pratiche che mostrano chiaramente come i principi Lean applicati alle attrezzature di 4Lean possano ridurre gli sprechi, migliorare l’efficienza e ottimizzare i processi.

Un punto di riferimento per il networking e la crescita aziendale

Il Lean Excellence Center non è solo un luogo di apprendimento, ma anche uno spazio di incontro per professionisti, manager e aziende. Eventi, workshop e corsi offrono opportunità di networking uniche, creando una comunità dinamica focalizzata sull’eccellenza operativa. Già nel 2024 centinaia di partecipanti hanno assistito a eventi presso il centro e crediamo che il 2025 farà sicuramente meglio.

LEC Italia é aperta a tutti ed è disponibile a partnership con le diverse aziende che vogliano promuovere i loro prodotti e servizi nella area di Operation Excellence.

Perché visitare il Lean Excellence Center?

Se siete alla ricerca di un modo per trasformare la vostra azienda, il Lean Excellence Center di Reggio Emilia è il posto giusto da cui iniziare. Grazie alle sue strutture all’avanguardia, alla formazione pratica e alla capacità di ispirare innovazione, questo centro rappresenta un’opportunità unica per chiunque voglia abbracciare la filosofia Lean.

Quest’anno 2025 il centro propone oltre alle interessantissime soluzioni già presenti, un focus mirato alla digitalizzazione. Nell’ambito della presentazione, infatti, abbiamo potuto esplorare una serie di soluzioni molto interessanti nell’ambito della identificazione digitale e a radiofrequenza, Andon digitali, sistemi PickTo Light digitali e molto altro ancora che vi invitiamo a scoprire.

Contatti e Informazioni

Per saperne di più sul Lean Excellence Center o per organizzare una visita, potete contattare il centro tramite:

• Telefono: +39 0522778085
• Email: lec@leanexcellencecenter.com
• Indirizzo Via Giorgio de Chirico, 62 – Reggio Emilia, Itália

L’azienda sarà inoltre presente alla fiera MECSPE di Bologna 5-7 Marzo 2025 Pad. 29 Stand B08

Concludo la visita con un’idea chiara: il Lean Excellence Center non è solo un luogo fisico, ma un vero e proprio hub di innovazione e crescita.

Se volete scoprire come il Lean possa rivoluzionare il vostro approccio aziendale, questo è il posto giusto da cui partire.

Davide Lega e Francesco Massimo Gallo

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Intervista alla Dottoressa Gwendolyn Galsworth

Premessa
Oggi abbiamo l’onore di intervistare Gwendolyn Galsworth, una figura di spicco nel campo del visual workplace/visual management e fondatrice di Visual Thinking Inc. Gwendolyn ha dedicato la sua carriera allo sviluppo e alla promozione del concetto di visualità sul posto di lavoro attraverso ricerca, consulenza e formazione in vari paesi del mondo. Originaria degli Stati Uniti, ha lavorato in America, Australia, Messico, India, Cina ed Europa, guidando numerosi progetti significativi e collaborazioni internazionali nel campo.
Il suo lavoro pionieristico ha contribuito a definire e codificare il concetto di “visual workplace”, ottenendo prestigiosi riconoscimenti, come ad esempio dallo Shingo Prize. Attraverso i suoi libri premiati e il suo ruolo di insegnante e praticante sul campo, Gwendolyn ha ispirato migliaia di professionisti ad adottare la visualità sul posto di lavoro come strategia chiave per migliorare l’efficienza e la produttività in azienda e nell’industria.
Oggi esploreremo alcune di queste tematiche con Gwendolyn e, se il tempo lo permette, le sue opinioni sull’applicazione della gestione visiva in contesti culturalmente diversi, compresa la possibilità di lavorare in Italia.

Davide: Puoi raccontarci brevemente la tua esperienza e il tuo background nel campo del visual management?
Gwendolyn: Prima di tutto, grazie per questa conversazione, la prima di quelle che spero saranno altre occasioni per parlare di visualità, che chiamo anche visual thinking, visual workplace e, a volte, visual management. Il campo ha molti strati e molti livelli. Ci vuole un po’ per costruire una comprensione. Al momento, molte brave persone pensano di sapere cos’è un visual workplace. Bene, vorrei aggiungere alla loro comprensione per quanto il tempo lo permetta.
La cosa interessante della visualità è che più la usi, più impari. Sono in questo campo da oltre tre decenni e sto ancora imparando: nuovi insight, nuove conoscenze, nuove forze. Prendiamo ad esempio il concetto di visual management (VM). Un termine popolare al giorno d’oggi, ma non esattamente compreso. Molte persone pensano che il VM copra tutta la visualità sul posto di lavoro. In realtà, il VM si riferisce solo a un segmento ristretto: misure, dashboard, monitor LCD e poche altre cose nelle sue forme più avanzate.
Come implica il termine, il VM riguarda la funzione di gestione, l’uso della visualità per gestire, sovrintendere, gestire, affrontare, amministrare. Ma che dire delle molte altre funzioni del posto di lavoro che la visualità può chiarire, stabilizzare, migliorare e far crescere? Che dire delle prestazioni visive, della qualità visiva, della sicurezza visiva, della manutenzione visiva delle macchine, dei team visivi, della leadership visiva, del pull visivo, degli standard visivi, dei collegamenti visivi e così via? Quando faccio queste distinzioni di funzione, non sto solo giocando con le parole. Sto dicendo che “gestire” è solo una delle funzioni principali di un’azienda, come la gestione visiva è solo una categoria di funzione a cui la visualità contribuisce. Le parole contano. Le differenze contano. Comprenderle aiuta a costruire portata e capacità.
Per aumentare la sicurezza, la qualità, la tempestività e l’efficacia complessiva dell’impresa, dobbiamo dispiegare l’intero spettro della visualità su tutte le funzioni operative, non solo sulla gestione. Con questo in mente, vediamo che la gestione visiva contribuisce solo per circa il 10% della potenza complessiva della visualità sul posto di lavoro. Quel 10% è importante, ma non è un sostituto per l’altro 90%.
Non possiamo permetterci di dimenticare le altre funzioni operative o rimarranno non visibili, segrete, nascoste, sepolte, mute. Nominale. Vedile. Aspettati che parlino: lascia che tutto il posto di lavoro parli, non solo la parte gestionale.
Quando ho iniziato a sviluppare questo campo oltre tre decenni fa, lo chiamavo “il posto di lavoro visivo”. È ancora un buon termine, ma allora ero un’infante del concetto. Dieci anni dopo, ho iniziato a lavorare con Rolls-Royce Aerospace e un analista aziendale super brillante di RR, Steve Pollard, ha apprezzato chiamare il mio lavoro “visualità”. Il suo termine è entrato nel lessico. Sono passati altri anni e più lavoravo sulle conversioni visive, più capivo che creare un posto di lavoro che parla riguardava prima il pensiero e poi i dispositivi. L’idea del pensiero visivo è emersa. Realizzando l’importanza di questo, ho rinominato la mia azienda Visual Thinking. Sì, tutto riguarda il pensiero.
E riguarda il partenariato, ma forse non come uno potrebbe pensare.
Oggigiorno, parliamo molto della necessità che un posto di lavoro sia pulito, ordinato e organizzato. Standardizzato. Ma io voglio parlare di un livello di necessità superiore, la necessità che ogni posto di lavoro abbia una voce. Che parli. Ogni singolo posto di lavoro. Qual è la lingua che quella voce parla? Quali sono le parole di una lingua del posto di lavoro? La risposta è dispositivi visivi. I dispositivi visivi sono il vocabolario di un posto di lavoro che parla.
E da dove proviene questa lingua dei dispositivi? Da dove viene? Proviene dalle esigenze informative delle persone che lavorano lì. La loro necessità di informazioni, le loro domande. Le domande richiamano le informazioni al loro posto.
Ma possiamo andare oltre, non solo usando le domande per ottenere risposte, ma trasformando quelle risposte in dispositivi visivi. Bingo. È da lì che provengono i dispositivi visivi! E questo è il modo in cui crearli crea una cultura del lavoro di miglioramento continuo.
Pensaci! E sai cosa, Davide? Solo tre domande guidano il posto di lavoro. (La prima è perché, ma spesso viene chiesta per ultima.) Le altre due sono più immediate e molto operative.
• “Cosa devo sapere?” Cosa devo sapere che non so in questo momento per svolgere il mio lavoro? Rispondi a quella domanda, qualunque sia la risposta giusta, poi trasforma quella risposta in un dispositivo visivo, in un meccanismo fisico che ti fornisce quella risposta, quando e come ne hai bisogno. A te e a chiunque altro abbia bisogno della stessa risposta. E poi fai e rispondi a quella stessa domanda ancora e ancora. E ancora. Visualità: la liberazione dell’informazione è la liberazione della volontà umana.
• La seconda domanda è il rovescio della medaglia della prima: “Cosa devo condividere?” Cosa so che gli altri devono sapere che devo condividere affinché possano svolgere il loro lavoro in modo più sicuro, più preciso, più puntuale e così via? Condividi quell’informazione trasformandola in un dispositivo visivo.
Necessità di sapere/Necessità di condividere. Due domande che guidano la visualità sul posto di lavoro, qualsiasi e ogni posto di lavoro. La visualità è una lingua universale che tutti possono imparare a parlare e, facendo ciò, rendono il posto di lavoro parlante.
Il partenariato fiorisce tra noi e gli oggetti inanimati della nostra giornata e del nostro lavoro. Quel partenariato è la connessione tra noi e le cose al lavoro. Tra, ad esempio, l’operatore e il suo banco, l’operatore e i suoi strumenti, la sua macchina, il suo materiale, le sue specifiche, le sue prestazioni e così via. Pensatori visivi, ognuno di loro. Sono loro che creano una lingua visiva di dispositivi. Le risposte vengono incorporate visivamente, sotto forma di dispositivi, nel paesaggio vivente del lavoro. Non solo dagli operatori, ma anche dai supervisori, ingegneri, manager intermedi, dirigenti, pianificatori, contabili, addetti alla movimentazione dei materiali, personale di marketing, HR. Nominalo! In un’impresa visiva pienamente funzionante, il posto di lavoro diventa un partner visivo per tutto ciò che l’azienda fa, pensa, crea e desidera. E per tutti.
Allontaniamoci dalla nostra dipendenza rischiosa dalla memoria umana. Perché “ricordare umano” è inevitabilmente legato a “dimenticare umano”. Smettiamo di cercare la persona con le risposte e, invece, facciamo del posto di lavoro fisico un partner in modo che risposte precise, tempestive e complete siano sempre a portata di vista/raggiungibili qualunque sia il nostro lavoro, attraverso i dispositivi visivi che abbiamo creato proprio per quel fine. Lasciamo che il nostro posto di lavoro ci parli direttamente. In dettaglio. Questo è un partenariato progettato per durare una vita e continuare sempre a crescere. Capisci?

Davide: Fantastico, e riguardo al tuo lavoro internazionale? Quali progetti significativi hai intrapreso durante la tua carriera internazionale, in particolare negli USA e in Europa? Anche in Giappone?
Gwendolyn: Ho lavorato molto negli Stati Uniti, ma ancora di più a livello internazionale. In Australia, Messico, Polonia, Cina, India, Regno Unito, Romania, Canada e altrove. E sì, alcuni incarichi nella tua meravigliosa terra, l’Italia.
Ho iniziato negli Stati Uniti, ovviamente. Ma quasi subito sono andata in Giappone, non come leader di pensiero o consulente. Sono andata come studentessa adulta, nominalmente guidando Missioni di Studio Esecutive lì. Nel mio cuore, sapevo di essere in Giappone per imparare.
A quel tempo, lavoravo presso Productivity Inc., un’azienda che iniziò come editrice di libri ma presto divenne la principale fonte di conoscenza, know-how e know-why dal Giappone. Eravamo soliti trasportare valigie piene di libri dal Giappone. Libri dei maestri, Fukuda, Nakajima, Harada, Yamada, Ohno e Shingo. Sì, una tonnellata di libri di Shigeo Shingo, il mio sensei.
Il proprietario di Productivity, Norman Bodek, era stato un venditore di assicurazioni del Connecticut. Attraverso una serie improbabile di eventi, si trovò nell’epicentro di quella rivoluzione nella produzione chiamata il Miracolo Giapponese. Dozzine e dozzine di quei libri vennero tradotti, a circa $100.000 USD l’uno, e furono distribuiti in tutto il mondo. Norman voleva recuperare i suoi soldi, così mi diede il compito di trasformare i libri in corsi di formazione. Molto intelligente. Molto di successo. Shingo lo chiamava figlio.
Gli otto anni che ho trascorso presso Productivity furono rivoluzionari. Lavoravamo duramente e facemmo un contributo eccezionale.
Mentre c’era molta eccitazione intorno a kanban, jidoka, lavagne bianche, linee e etichette, e codifica a colori, il visual workplace/visualità non esisteva ancora come concetto o paradigma. Io stessa non collegai i punti fino a quando non mi trovai a fallire nel 5S… male e ripetutamente. Il 5S era stato un successo in Giappone, ma agli operatori americani non piaceva per niente. Dicevano che si sentivano come bambini, specialmente nel contesto di “pulire dopo se stessi”. Questo era abbastanza male. Ma lì c’ero io, una donna che diceva tali cose. No, non attraente per loro… o per me.
Mi ci è voluto un po’ per scoprire che le aziende giapponesi avevano originariamente implementato il 5S come un’attività di conformità, un modello di obbedienza. Ecco perché gli audit del 5S funzionavano così bene. Sebbene agli associati a valore aggiunto in Giappone venisse data l’opportunità di diventare più creativi nel 5S, quando il 5S arrivò sulle nostre coste nel 1980, non rafforzò la creatività, il coinvolgimento dei dipendenti o l’empowerment. Non era espandibile. Il mantra era: Fai il 5S. Audit del 5S. Ripeti.
I dipendenti a ora americani capirono immediatamente e respinsero. Il respingimento divenne l’attività principale in troppi sforzi del 5S.
Continuai. Alla fine, superai il pulito, ordinato e organizzato… e superai le cosiddette “etichette e linee”. Alla fine, arrivai a un concetto rivoluzionario: il pensiero, il pensiero visivo. Chiesi agli operatori di diventare pensatori visivi.
Si illuminarono come alberi di Natale. Come anatre in acqua, si tuffarono. Risposi e mi concentrai sullo sviluppo di un percorso di apprendimento/applicazione che trasformò il 5S in un equivalente occidentale che chiamai Work That Makes Sense. È stato un enorme successo. Questo, Davide, era il mio lavoro internazionale in quel periodo.
Lungo la strada, scoprii fatti sorprendenti su di noi umani. Come ad esempio: il 50% della funzione cerebrale involontaria di un umano è dedicata a trovare e interpretare dati visivi. Cioè, noi umani abbiamo accesso on-demand solo a circa il 10% del nostro cervello. Il restante 90% del cervello è interamente involontario, fuori dal nostro controllo volontario, automatico come il nostro respiro e battito cardiaco.
Ma Eureka: il 50% del restante 90% è la parte visiva. Il cervello cerca costantemente e automaticamente dati visivi, li trova e li interpreta. I cieli si aprirono. Andai avanti, sapendo che la visualità (inclusa la gestione visiva) era normale, naturale, inevitabile e sicura. Un requisito supremo e vitale del modo in cui il cervello funziona in ogni singola persona al lavoro. Eureka davvero!
E Davide, questa è solo una sintesi.

Davide: Esattamente. E che dire delle differenze culturali? Le differenze che noti nel modo in cui la gestione visiva/visualità è applicata, da paese a paese. Ad esempio, trovo che l’approccio inglese ed europeo sia abbastanza diverso dagli USA.
Gwendolyn: Hmmm, sì, ho qualche pensiero a riguardo. Il mio lavoro internazionale mi ha insegnato una cosa principale legata alla tua domanda: la cultura locale, le norme sociali locali, contano davvero. Troverai quelle norme nella sala di formazione, al gemba e ovunque all’interno dell’azienda, all’interno della comunità che chiamiamo “azienda”.
Senza eccezione, le persone sono ansiose di apprendere il pensiero visivo e come creare dispositivi visivi, e poi come renderli sempre più potenti. Qualunque sia il paese, qualunque sia l’azienda, le persone amano imparare a pensare visivamente e usare i metodi che lo rafforzano.
Le differenze culturali tra i paesi (e anche tra le aziende) sono legate ai loro mindset sociali. Quei mindset possono essere molto diversi e distintivi. Tu e io lo vediamo qui in Italia. Lo vediamo nel Regno Unito, in Germania, in Irlanda, nei Paesi Bassi, in India, tutti molto distinti l’uno dall’altro.
In alcuni di questi paesi, è importante essere razionali, logici e chiari. Niente generalizzazioni, per favore, o connessioni vaghe. L’accento è posto su una formazione e implementazione concreta, specifica e lucida.
In altri, l’attenzione è più esplorativa. La mentalità del miglioramento in Messico? Grata, ansiosa, inventiva e di supporto l’un l’altro. Il tessuto di quella cultura è legato ai valori familiari, profondamente e con sorprendente congruenza. Naturalmente. L’indagine è più spaziosa. Le persone sono molto aperte. Molto curiose. Super intelligenti. Ma non li definirei mai “determinati”. Gli olandesi lo sono. Gli olandesi sono determinati e amano ogni momento di quella pazza intensità.
L’Australia? Turbolenta, esigente, determinata e super intelligente. Un sacco di divertimento.
Al contrario, noi agenti di cambiamento come te e me dobbiamo muoverci con leggerezza negli Stati Uniti. Si impara. I miei concittadini tendono a portare i loro ego nella sala di formazione e sul pavimento. Sì, cammina leggermente. Il mio è un paese dove il giudizio regna supremo. Percezione, non conoscenza. Questo ci rende un po’ fragili, per quanto riguarda il miglioramento. Se gli americani si sentono giudicati, probabilmente si rivolteranno contro di te. È una cosa strana.
Se invece il giudizio è assente, i cittadini degli Stati Uniti possono essere straordinariamente creativi e contribuenti. Supremamente inventivi, innovativi, tolleranti e fluidi. Un paradosso sconcertante. Ma ho imparato a rispettarlo. Ovviamente, queste sono ampie generalizzazioni. Ma dal momento che hai chiesto, ecco come rispondo, almeno oggi. Buona domanda, Davide!

Davide: Ottimo. Prima di chiudere, c’è qualcos’altro che vuoi dire o condividere?

Gwendolyn: Hmmm. Beh, forse questo: non sono una venditrice. Non vendo la visualità. Non è il mio lavoro. Il mio lavoro è scoprirla. Svilupparla. Definirla. Adattarla. Il mio lavoro è imparare. E, come sai, amo davvero, davvero, davvero il mio lavoro!

Quando lavoro con i clienti, sono su un percorso di scoperta. Rifletto su molte cose internamente: Cosa funziona? Cosa non funziona? Cosa potrebbe funzionare meglio? Lo strumento principale che uso per questo è il pensiero, il pensiero visivo… abbinato a una serie di doppie domande che pongo continuamente e che insegno anche ai praticanti interni ed esterni e a tutti quelli che sono in aula con me.

Ti dirò quali sono? Scommetto che ti piaceranno.

• Cosa sto vedendo? Cosa significa?
• Cosa non sto vedendo? Cosa significa?

Fantastico! Il mio lavoro è rispondere a queste domande ancora e ancora e ancora. Oh meraviglioso!

Sì, il mio lavoro a tempo pieno è scoprire il paradigma del pensiero visivo affinché il luogo di lavoro possa parlare. Scoprire, descrivere e definire il cuore delle cose e sviluppare percorsi che le persone possano seguire per arrivarci. Aziende, consulenti, dipendenti.

Il mio lavoro è scoprire sempre di più sul paradigma visivo affinché le persone possano imparare a costruire le loro prestazioni, il loro successo, la loro prosperità e la loro comunità. E senza dimenticare che ogni comunità è una raccolta di individui. Nel linguaggio del pensiero visivo, ogni comunità è una raccolta di “io”. Questo significa che la visualità deve essere guidata dall’io per avere successo…

Ma questa, Davide, è una conversazione per un altro giorno. Nel frattempo, parliamo tu ed io di portare il pensiero visivo in Italia! Sai, insegnavo latino… Oh ragazzo! Salve.

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al seguente indirizzo:

Interview with Dr. Gwendolyn Galsworth

Gwendolyn Galsworth, PhD

Email: gwendolyn@visualworkplace.com

WhatsApp: +1-503-449-3774

Website: www.visualworkpalce.com

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