Questa guida raccoglie esclusivamente date controllate su fonti ufficiali e separa gli eventi già confermati da quelli ancora in attesa di calendario. In questo modo aziende e professionisti possono pianificare trasferte e incontri senza basarsi sulle date dell’edizione precedente.

Ultimo aggiornamento: 9 agosto 2026. Date e sedi possono cambiare: verifica sempre il sito dell’organizzatore prima di prenotare.

Calendario fiere logistica Europa 2027

Le principali fiere europee del 2027

FRUIT LOGISTICA 2027

• Quando: 3–5 febbraio 2027
• Dove: Messe Berlin, Berlino, Germania
• Sito ufficiale: fruitlogistica.com

FRUIT LOGISTICA copre l’intera filiera ortofrutticola: produzione, packaging, conservazione, trasporto, distribuzione e tecnologie informatiche. È particolarmente utile per chi lavora nella logistica alimentare, nella catena del freddo e nella gestione di prodotti deperibili.

LogiMAT 2027

• Quando: 16–18 marzo 2027
• Dove: Messe Stuttgart, Stoccarda, Germania
• Sito ufficiale: logimat-messe.de

LogiMAT è uno dei principali eventi mondiali per intralogistica e gestione dei processi. Riunisce soluzioni per magazzini automatici, robot mobili, AGV e AMR, software WMS, identificazione, scaffalature, carrelli, picking e movimentazione.

È la scelta più verticale per chi deve progettare o rinnovare un magazzino e vuole confrontare molti fornitori in pochi giorni.

SITL Paris 2027

• Quando: 23–25 marzo 2027
• Dove: Paris Expo Porte de Versailles, Parigi, Francia
• Sito ufficiale: sitl.eu

SITL è il Salone Internazionale del Trasporto e della Logistica. L’offerta comprende trasporto stradale, ferroviario e marittimo, logistica urbana, immobiliare logistico, tecnologie, energia e servizi per la supply chain.

HANNOVER MESSE 2027

• Quando: 5–8 aprile 2027
• Dove: Hannover Exhibition Grounds, Hannover, Germania
• Sito ufficiale: hannovermesse.de

HANNOVER MESSE è una grande fiera industriale, non esclusivamente logistica. È però rilevante per automazione, robotica, digitalizzazione, energia, piattaforme dati e integrazione dei processi produttivi con la supply chain.

transport logistic 2027

• Quando: 26–29 aprile 2027
• Dove: Messe München, Monaco di Baviera, Germania
• Sito ufficiale: transportlogistic.de

transport logistic è la fiera internazionale di riferimento per logistica, mobilità, IT e supply chain management. Copre spedizioni, trasporto merci, porti, air cargo, intermodalità, software e servizi logistici.

L’evento è biennale e richiama operatori e decisori da tutto il mondo: conviene prenotare viaggio e alloggio con largo anticipo.

Empack and Logistics & Automation Porto 2027

• Quando: 28–29 aprile 2027
• Dove: Exponor, Porto, Portogallo
• Sito ufficiale: empacklogisticsautomationporto.com

Due eventi riuniti sotto lo stesso tetto per packaging, intralogistica e automazione. È indicato per aziende interessate a confezionamento, fine linea, tracciabilità, movimentazione e tecnologie per il magazzino.

Le date si sovrappongono a transport logistic di Monaco: chi valuta entrambi gli eventi deve scegliere in base al focus e al mercato geografico.

TOC Europe 2027

• Quando: 25–27 maggio 2027
• Dove: Hamburg Messe, Amburgo, Germania
• Sito ufficiale: tocevents-europe.com

TOC Europe è dedicata a porti, terminal container e cargo supply chain. Riunisce terminalisti, compagnie marittime, autorità portuali e fornitori di attrezzature e software per automazione, handling e controllo dei flussi.

SIL Barcelona 2027

• Quando: 9–11 giugno 2027
• Dove: Barcellona, Spagna
• Sito ufficiale: silbcn.com

La 29ª edizione di SIL Barcelona si presenta come Barcelona Logistics Innovation Fair. Il posizionamento punta su innovazione, tecnologia, commercio internazionale, talenti e nuove soluzioni per la supply chain.

IMHX 2027

• Quando: 14–16 settembre 2027
• Dove: NEC Birmingham, Regno Unito
• Sito ufficiale: imhx.net

IMHX è l’appuntamento britannico per material handling, magazzino e intralogistica. Il programma comprende automazione, robotica, sistemi di stoccaggio, sicurezza, software e dimostrazioni operative.

Logistics Summit 2027

• Quando: 6–7 ottobre 2027
• Dove: Areal Böhler, Düsseldorf, Germania
• Sito ufficiale: logisticssummit.net

Logistics Summit combina esposizione e conferenza sui temi della digitalizzazione e dell’innovazione nella logistica dei trasporti e nell’intralogistica. È adatto a chi cerca casi d’uso, startup, software, robotica mobile e confronto con manager del settore.

Eventi europei 2027 ancora senza data ufficiale

Alla data dell’ultimo aggiornamento non risultano ancora pubblicate date ufficiali 2027 per questi appuntamenti:

• Parcel+Post Expo: consegne, e-commerce e servizi postali. Sito ufficiale.
• Supply Chain Event, Parigi: digitalizzazione e soluzioni per la supply chain. Sito ufficiale.
• Logistics & Automation Madrid: intralogistica, trasporti e automazione. Sito ufficiale.

Questi eventi verranno inseriti nel calendario cronologico solo dopo la pubblicazione delle date da parte degli organizzatori.

Quale fiera europea scegliere?

• Magazzino e intralogistica: LogiMAT e IMHX.
• Trasporto e supply chain internazionale: transport logistic e SITL.
• Porti e container: TOC Europe.
• Industria e automazione: HANNOVER MESSE.
• Packaging e fine linea: Empack & Logistics Porto.
• Agroalimentare e catena del freddo: FRUIT LOGISTICA.
• Innovazione e networking: SIL Barcelona e Logistics Summit.

Come organizzare una trasferta fieristica

1. Definisci i problemi o i progetti su cui raccogliere informazioni.
2. Seleziona espositori e convegni prima di acquistare il viaggio.
3. Fissa gli incontri in anticipo, soprattutto nelle fiere più grandi.
4. Prepara una scheda uniforme per confrontare fornitori, costi e requisiti.
5. Programma un follow-up entro pochi giorni dal rientro.

Domande frequenti sulle fiere di logistica in Europa 2027

Qual è la fiera europea più completa per la logistica?

transport logistic copre trasporti, IT, mobilità e supply chain su scala internazionale. Per la sola intralogistica, LogiMAT offre un focus più verticale.

Quali fiere sono dedicate al magazzino automatico?

LogiMAT e IMHX sono le più specializzate; HANNOVER MESSE ed Empack & Logistics Porto offrono inoltre tecnologie industriali e di fine linea.

Le date riportate sono definitive?

Le date nella tabella risultano pubblicate dagli organizzatori al 9 agosto 2026. È comunque necessario controllare il sito ufficiale prima di prenotare.

Conclusioni

Il 2027 offre un calendario europeo molto concentrato tra marzo e giugno, seguito da una seconda stagione tra settembre e ottobre. La scelta migliore non dipende dalla dimensione della fiera, ma dalla coerenza tra espositori, temi e obiettivi aziendali.

Per gli appuntamenti nazionali consulta anche il calendario delle fiere di logistica 2027 in Italia.

L'articolo Fiere di logistica e trasporti in Europa 2027: calendario proviene da Gazzetta Logistica.

Negli ultimi anni molti Comuni italiani hanno adottato il sistema di raccolta dei rifiuti “porta a porta”. L’obiettivo è chiaro: aumentare la raccolta differenziata, migliorare la qualità dei materiali recuperati e ridurre il ricorso alle discariche.

Dal punto di vista ambientale i risultati sono evidenti. Secondo il Rapporto Rifiuti Urbani 2025 di ISPRA, nel 2024 la raccolta differenziata nazionale ha raggiunto il 67,7%, con l’Emilia-Romagna che sfiora il 79%, tra i migliori risultati in Italia. (ISPRA)

Ma esiste un aspetto di cui si parla molto meno: la logistica.

La logistica non perdona

Chi lavora nella Supply Chain conosce bene una regola fondamentale.

Più i punti di consegna (o di raccolta) sono numerosi, maggiore è il costo del servizio.

È il motivo per cui Amazon ha investito miliardi negli Amazon Locker, nei punti di ritiro e negli hub logistici.

Concentrare le consegne significa:

• meno chilometri percorsi;
• meno fermate;
• maggiore produttività dei mezzi;
• minor impiego di personale;
• minori consumi di carburante;
• migliore saturazione dei veicoli.

Il principio vale anche al contrario.

Se invece occorre fermarsi davanti a migliaia di abitazioni, raccogliendo pochi chilogrammi di rifiuti per ogni sosta, il costo logistico cresce inevitabilmente.

La raccolta porta a porta rappresenta infatti uno dei modelli distributivi più complessi esistenti.

Il costo della frammentazione

Dal punto di vista logistico ogni abitazione diventa un “punto di prelievo”.

Un operatore deve:

• arrestare il mezzo;
• movimentare i contenitori;
• effettuare lo svuotamento;
• riposizionare i bidoni;
• ripartire.

Moltiplicando questa operazione per migliaia di utenze si comprende immediatamente come aumentino:

• i tempi di percorrenza;
• il numero di operatori;
• il consumo di carburante;
• l’usura dei mezzi;
• il costo del lavoro.

In logistica questa viene definita frammentazione dei punti di servizio, uno dei principali fattori che determinano l’aumento dei costi operativi.

I numeri nazionali

Secondo ISPRA, nel 2024 il costo medio sostenuto dai Comuni italiani per il servizio di igiene urbana ha raggiunto 214,4 euro per abitante, contro i 197 euro del 2023 e i 192,3 euro del 2022. (Indicatori Ambientali)

L’incremento è stato quindi superiore all’11% in soli due anni.

Sempre nel 2024:

• produzione di rifiuti urbani: 29,9 milioni di tonnellate (+2,3%);
• raccolta differenziata nazionale: 67,7%;
• Emilia-Romagna: 78,9% di raccolta differenziata. (ISPRA)

Questi dati dimostrano che la raccolta differenziata continua a migliorare.

Non dimostrano però che il sistema sia automaticamente il più economico.

Ambiente ed efficienza non sono sinonimi

È importante evitare un equivoco.

Affermare che il porta a porta sia costoso non significa sostenere che sia sbagliato.

Significa semplicemente riconoscere un principio logistico.

Ogni servizio altamente capillare comporta costi maggiori rispetto a un servizio concentrato.

È esattamente ciò che accade nelle consegne e-commerce, nella distribuzione dell’ultimo miglio, nei servizi postali e nelle reti di assistenza tecnica.

La logistica segue regole matematiche prima ancora che politiche.

La vera domanda

Forse la discussione pubblica dovrebbe cambiare prospettiva.

Non chiedersi soltanto:

“Il porta a porta aumenta la raccolta differenziata?”

Ma anche:

“Esistono modelli organizzativi che consentano di ottenere risultati ambientali analoghi con costi logistici inferiori?”

La risposta potrebbe arrivare da soluzioni ibride:

• isole ecologiche intelligenti;
• contenitori ad accesso controllato;
• tariffazione puntuale;
• ottimizzazione dei percorsi mediante algoritmi;
• sensori di riempimento;
• pianificazione dinamica dei giri di raccolta.

Sono tutte tecnologie già impiegate nella moderna logistica.

Conclusioni

Il dibattito sui rifiuti non dovrebbe essere ideologico.

La raccolta porta a porta rappresenta una scelta che offre importanti benefici ambientali, ma comporta inevitabilmente costi logistici più elevati.

Comprendere questi costi significa affrontare il tema con strumenti di analisi, dati e competenze organizzative.

Perché, alla fine, la gestione dei rifiuti è soprattutto un grande problema di logistica.

E come ogni problema logistico, può essere migliorato soltanto misurando, confrontando e ottimizzando i processi.

Fonti consigliate

• Rapporto ISPRA Rifiuti Urbani 2025. (ISPRA)
• Indicatori ambientali ISPRA – Costi di gestione dei rifiuti urbani. (Indicatori Ambientali)
• Indici ISTAT dei costi di gestione dei rifiuti 2024. (Istat)

GazzettaLogistica.it

DavideLega.com

L'articolo Raccolta porta a porta: la logistica spiega perché i costi continuano ad aumentare proviene da Gazzetta Logistica.

Negli ultimi giorni un tema sta attirando l’attenzione di operatori logistici, spedizionieri e industrie europee: il drastico abbassamento del livello delle acque del fiume Reno. Non si tratta solamente di un problema ambientale, ma di una questione che rischia di avere ripercussioni concrete sull’intera supply chain europea.

Il Reno rappresenta una delle principali arterie logistiche del continente. Attraverso questo corso d’acqua transitano ogni anno milioni di tonnellate di materie prime, carburanti, prodotti chimici, acciaio e componenti destinati all’industria manifatturiera europea.

Navi meno cariche, costi più elevati

Quando il livello dell’acqua diminuisce, le chiatte non possono essere caricate a pieno regime. In alcuni tratti del fiume gli operatori stanno navigando con appena il 20% della capacità disponibile.

Questo significa che, per trasportare la stessa quantità di merce, sono necessari molti più viaggi oppure occorre spostare parte dei carichi su camion e ferrovia, con un inevitabile aumento dei costi logistici.

Le prime conseguenze sono già evidenti:

• aumento dei noli fluviali;
• maggior pressione sul trasporto stradale;
• incremento dei tempi di consegna;
• crescita dei costi industriali.

Non è solo un problema tedesco

Molte aziende italiane considerano il Reno un’infrastruttura “lontana”. In realtà numerose filiere italiane dipendono indirettamente da questo corridoio logistico.

Pensiamo ai settori:

• automotive;
• chimica;
• siderurgia;
• meccanica;
• energia.

Se una materia prima arriva in ritardo in Germania, il ritardo può propagarsi lungo tutta la catena di fornitura fino ai produttori italiani.

La logistica moderna è infatti una rete estremamente interconnessa.

Il cambiamento climatico entra nella gestione della supply chain

Per anni le imprese hanno costruito piani di continuità operativa concentrandosi su scioperi, pandemie o crisi geopolitiche.

Oggi si aggiunge un nuovo fattore di rischio: gli eventi climatici.

Siccità, alluvioni e ondate di calore stanno diventando variabili operative da inserire nella pianificazione logistica, tanto quanto il prezzo del carburante o la disponibilità di autisti.

Cosa dovrebbero fare le aziende

Le imprese più evolute stanno già lavorando su alcuni punti fondamentali:

• diversificare le modalità di trasporto;
• aumentare la visibilità della supply chain;
• monitorare continuamente gli indicatori di rischio;
• predisporre fornitori alternativi;
• utilizzare strumenti di simulazione e previsione.

La resilienza non consiste nell’evitare gli imprevisti, ma nel riuscire a reagire rapidamente quando si verificano.

Una lezione per il futuro

Il caso del Reno dimostra come la logistica non sia più soltanto una funzione operativa, ma una leva strategica per la competitività aziendale.

Un evento naturale localizzato può generare effetti economici su migliaia di imprese distribuite in tutta Europa. Per questo motivo la gestione del rischio logistico dovrà diventare una competenza sempre più importante per manager, responsabili di magazzino e supply chain manager.

La logistica del futuro sarà sempre meno orientata alla sola riduzione dei costi e sempre più focalizzata sulla capacità di garantire continuità operativa, anche in scenari imprevedibili

di LegaDavide

L'articolo Il Reno in secca mette in crisi la logistica europea: un segnale che tutte le aziende devono cogliere proviene da Gazzetta Logistica.

Dal 1° luglio 2026 entrano in vigore importanti modifiche alle regole doganali dell’Unione Europea che interesseranno le spedizioni internazionali di basso valore destinate ai consumatori. Le nuove disposizioni rappresentano uno dei cambiamenti più significativi degli ultimi anni per il settore dell’e-commerce e della logistica internazionale e richiederanno un adeguamento sia da parte dei venditori online che degli operatori della supply chain.

Tra le principali novità figura l’eliminazione dell’esenzione “de minimis” per le merci di basso valore importate nell’Unione Europea. Le spedizioni Business to Consumer (B2C) con valore intrinseco pari o inferiore a 150 euro saranno infatti soggette a un onere doganale fisso di 3 euro per ogni riga della dichiarazione doganale, indipendentemente dal valore complessivo della spedizione.

Arrivano gli Identificatori di Prodotto (PID)

Oltre al nuovo onere doganale, la riforma introduce un’importante innovazione sul fronte della tracciabilità delle merci: gli Identificatori di Prodotto (Product Identifiers – PID).

Per la prima volta le autorità doganali europee richiederanno informazioni riferite al singolo prodotto presente nella spedizione. Ogni articolo destinato a un consumatore finale dovrà essere accompagnato da specifici codici identificativi che consentiranno una maggiore tracciabilità lungo tutta la filiera.

I dati richiesti comprendono:

• l’identificatore del prodotto del commerciante (Merchant Product Identifier), generalmente corrispondente allo SKU o al codice articolo;
• l’identificatore del prodotto del produttore non standardizzato;
• l’identificatore del prodotto del produttore standardizzato, come GTIN, EAN o ISBN, quando disponibile.

Sebbene l’applicazione obbligatoria dei PID sia prevista dal 1° novembre 2026, la Commissione europea e gli operatori doganali raccomandano di iniziare a inserirli già dal 1° luglio, così da agevolare la fase di transizione ed evitare rallentamenti nelle operazioni di sdoganamento.

Più attenzione alla documentazione

I nuovi identificatori dovranno essere riportati nella fattura commerciale, oltre che trasmessi attraverso i software di spedizione utilizzati dagli operatori logistici. È inoltre consigliato inserirli nella descrizione del prodotto e negli altri documenti di accompagnamento della spedizione, come la packing list.

Una documentazione incompleta potrebbe comportare il blocco della merce in dogana fino all’integrazione delle informazioni richieste.

Le spedizioni B2B restano escluse

Le nuove disposizioni sui PID non si applicano alle spedizioni Business to Business (B2B) destinate a soggetti con partita IVA registrata nel Paese di importazione. Per queste operazioni continueranno ad applicarsi le ordinarie procedure doganali e il sistema dei dazi calcolati in percentuale sul valore della merce.

Un cambiamento per tutto il settore logistico

L’introduzione dei Product Identifiers rappresenta un ulteriore passo verso la digitalizzazione delle procedure doganali europee. L’obiettivo delle autorità è migliorare l’analisi dei rischi, aumentare la sicurezza dei prodotti che entrano nel mercato comunitario e rendere più efficienti i controlli alle frontiere.

Per gli operatori dell’e-commerce, i marketplace, i corrieri internazionali e le aziende esportatrici sarà quindi fondamentale aggiornare tempestivamente i propri sistemi gestionali e le procedure documentali, così da garantire la continuità delle spedizioni verso l’Unione Europea ed evitare ritardi nelle consegne ai clienti finali.

Con l’entrata in vigore delle nuove regole, la qualità e la completezza dei dati trasmessi alle autorità doganali diventeranno un elemento sempre più centrale nella gestione delle spedizioni internazionali, confermando come la compliance documentale sia ormai parte integrante dell’efficienza della catena logistica.

Per approfondimento sulle nuove regole doganali UE dal 1 Luglio 2026 leggi qui

L'articolo Nuove regole doganali UE dal 1° luglio 2026: cosa cambia per le spedizioni di basso valore proviene da Gazzetta Logistica.

​di Mattia Facchini

​Chiunque abbia speso anche solo una settimana della propria vita professionale all’interno dell’hub di un grande corriere sa perfettamente che la banchina di carico e scarico non è semplicemente un’area di transito. È il cuore pulsing del magazzino, il luogo in cui i flussi teorici pianificati sugli schermi dei computer si scontrano brutalmente con la realtà fisica della merce, dei mezzi e del fattore umano.

​Se la logistica interna, governata da WMS e rigide procedure di stoccaggio, può essere in qualche modo controllata e standardizzata, la banchina è per sua natura una zona “di frontiera”. Qui convergono attori esterni, urgenze dell’ultimo minuto, pressioni sui tempi di resa e barriere culturali. Gestire questo ecosistema senza trasformarlo in un Far West operativo è la vera sfida quotidiana di ogni Logistics e Warehouse Manager.

​I granelli di sabbia che inceppano l’ingranaggio

​Nelle mie esperienze sul campo ho potuto constatare come le inefficienze e i rischi più gravi in banchina non derivino quasi mai da macro-errori strutturali, ma da una somma di piccoli “granelli di sabbia” quotidiani che, se sottovalutati, mandano in tilt l’intera catena.

​Il primo è senza dubbio la gestione della finestra oraria (lo slot). La saturazione delle baie di carico è un calcolo millimetrico. Tuttavia, basta un ritardo autostradale o un rallentamento nella consegna precedente per far saltare i piani: il risultato è il classico effetto imbuto, quando tre o quattro bilici si presentano contemporaneamente in banchina magari proprio a ridosso del cambio turno, quando la stanchezza accumulata è tanta e la pressione per far ripartire i mezzi si fa insostenibile.

​In questo contesto di fretta subentra il secondo fattore critico: la barriera linguistica. Gli hub dei grandi corrieri accolgono quotidianamente autisti provenienti da tutta Europa. Spiegare le procedure di sicurezza interne, indicare la baia corretta o richiedere i documenti necessari (DDT spesso incompleti o codici mancanti) diventa un esercizio di mimica o di inglese improvvisato. La sicurezza, però, non può basarsi sui gesti. Se un autista non comprende che deve attendere il semaforo verde della baia, il rischio di infortunio si impenna drammaticamente.

​La responsabilità è diffusa: il controllo dei DPI

​Proprio legato alla presenza degli autisti esterni c’è un aspetto normativo e pratico cruciale: la responsabilità della vigilanza. È fondamentale comprendere che la sicurezza in banchina non è un compito delegato esclusivamente “ai piani alti” o all’RSPP. Chiunque lavori in magazzino e si trovi ad accogliere un trasportatore ha la responsabilità diretta di far rispettare le norme di sicurezza aziendali.

​Se un autista scende dal camion senza il gilet ad alta visibilità o senza le scarpe antinfortunistiche, l’operatore di banchina ha il diritto e il dovere di fermare le operazioni finché il conducente non si adegua all’uso dei corretti DPI. Permettere a un esterno di muoversi nel raggio d’azione dei muletti senza protezioni, solo per la fretta di liberare la baia, significa esporsi a responsabilità gravissime in caso di sinistro. La fermezza dell’operatore è la prima vera linea di difesa.

​La fisica non perdona: il rischio sulle sponde idrauliche

​Un esempio lampante di come la fretta crei pericoli reali è lo scarico dei mezzi cassonati tramite sponda idraulica. Si tratta di uno strumento eccezionale, ma che riduce lo spazio di manovra al millimetro, spesso sospesi a un metro e mezzo d’altezza.

​Quando un operatore si trova a movimentare un transpallet (magari elettrico, con un peso proprio considerevole) su una pedana metallica resa scivolosa dalla pioggia o dall’umidità, l’inerzia di un bancale EPAL da 800 kg può diventare ingovernabile. Se a questo aggiungiamo lo “spiazzamento” del camion – ovvero il micro-avanzamento del mezzo dovuto alle sollecitazioni del carico se l’autista non ha inserito correttamente il freno a mano o i cunei fermaruote – capiamo come la banchina possa trasformarsi in un teatro d’azione ad altissimo rischio.

​Dalla gestione del caos alla banchina “smart”

​Come si passa, quindi, dalla pura sopravvivenza alla gestione efficiente e sicura? La risposta sta nella combinazione tra tecnologia e cultura operativa.

​Dal punto di vista tecnologico, l’adozione di software di Slot Management avanzati permette di distribuire i carichi di lavoro su tutti i turni in modo predittivo, riducendo le attese e lo stress degli operatori. Allo stesso modo, l’introduzione di sistemi visivi acustici integrati nelle baie (come i semafori interbloccati che impediscono al camion di ripartire se la rampa è ancora aperta) azzera l’errore umano dovuto all’incomprensione linguistica.

​Tuttavia, la tecnologia da sola non basta se manca la fermezza sulle procedure. Un’azienda logistica seria si riconosce da come fa rispettare le regole sulla propria banchina: pretendere il posizionamento dei cunei, vietare la manomissione o il silenziamento dei cicalini di retromarcia dei muletti (spesso “incerottati” perché fastidiosi), e formare ogni singolo magazziniere a sentirsi custode e responsabile della sicurezza dell’intera area di carico.

​Rispettare il lavoro di chi guida e, contemporaneamente, tutelare l’incolumità di chi opera tra le baie è l’unico modo per dimostrare che la logistica non è solo una corsa contro il tempo, ma una disciplina basata su efficienza, controllo e, sopra ogni cosa, sicurezza reale

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L'articolo Anatomia di una banchina di carico: la gestione del caos tra slot, barriere linguistiche e sicurezza reale proviene da Gazzetta Logistica.

La misurabilità dei risultati

Negli ultimi anni la sostenibilità è diventata uno dei temi più presenti nel mondo della logistica. Dichiarazioni di impegno ambientale, programmi di compensazione, promesse di riduzione delle emissioni: il settore si sta muovendo rapidamente. Ma c’è una domanda che raramente viene posta in modo diretto: quanto sono davvero misurabili questi risultati?

La realtà è che, nella maggior parte dei casi, la sostenibilità logistica si basa ancora su stime, medie e modelli teorici. Si calcola l’impatto di una spedizione utilizzando parametri generici, senza una reale connessione con ciò che accade lungo la filiera operativa. Il risultato è un sistema in cui la comunicazione corre più veloce dei dati.

Il problema non è la mancanza di attenzione al tema ambientale, ma la struttura stessa dei processi logistici. Magazzini, sistemi gestionali, piattaforme e corrieri operano spesso come entità separate, con flussi informativi discontinui. Ogni passaggio genera dati, ma questi dati raramente vengono raccolti, normalizzati e messi in relazione tra loro.

In un contesto così frammentato, parlare di sostenibilità significa inevitabilmente semplificare. E semplificare, in questo caso, significa perdere precisione. Senza una visione integrata della supply chain, non è possibile sapere con esattezza quali risorse sono state utilizzate, quali tratte sono state percorse, quali scelte operative hanno inciso maggiormente sull’impatto ambientale.

È qui che emerge un punto chiave: la sostenibilità, per essere reale, deve essere prima di tutto un problema di integrazione.

Solo quando i sistemi dialogano tra loro – dal magazzino al trasporto, fino alla consegna – diventa possibile trasformare ogni evento logistico in un dato strutturato. Un dato che può essere tracciato, analizzato e, soprattutto, verificato. In altre parole, la sostenibilità smette di essere una dichiarazione e diventa un’informazione concreta.

Un cambio di paradigma

Questo cambio di paradigma sta portando alla nascita di nuovi approcci, in cui ogni spedizione può essere associata a un insieme di dati ambientali specifici, legati al suo reale percorso. Non più valori medi, ma informazioni puntuali, costruite a partire dai processi effettivamente eseguiti.

In questo contesto si inseriscono piattaforme come Logivery, che affrontano il tema partendo dall’integrazione operativa. Unificando la gestione di magazzino, spedizioni e flussi informativi, diventa possibile non solo coordinare le attività, ma anche raccogliere e strutturare i dati lungo tutta la filiera. Su questa base, ogni spedizione può essere arricchita da informazioni ambientali concrete e verificabili, superando la logica delle stime per avvicinarsi a una misurazione reale dell’impatto.

Guardando al futuro, è probabile che questa evoluzione diventi uno standard. La crescente attenzione normativa e la pressione del mercato stanno spingendo verso una maggiore trasparenza, in cui le aziende saranno chiamate a dimostrare, e non solo dichiarare, il proprio impatto ambientale.

In questo contesto, la differenza non sarà tra chi comunica di essere sostenibile e chi non lo fa, ma tra chi è in grado di misurarlo e chi no. Perché, in logistica come in altri settori, ciò che non è integrato difficilmente può essere conosciuto. E ciò che non può essere conosciuto, difficilmente può essere migliorato.

Articolo di Paolo Tateo

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L'articolo La sostenibilità senza integrazione è solo marketing proviene da Gazzetta Logistica.

Nel dettaglio, non saranno più disponibili:

• Posta Prioritaria
• Posta1 Pro
• Postapriority Internazionale

Si tratta di un cambiamento rilevante per il settore, che riflette l’evoluzione delle modalità di comunicazione e spedizione registrata negli ultimi anni.

Il progressivo calo dei volumi di posta tradizionale, accompagnato dalla crescita delle spedizioni legate all’e-commerce, ha determinato una ridefinizione delle priorità nel comparto logistico-postale.

In questo contesto, la decisione di Poste Italiane si inserisce in una strategia più ampia di razionalizzazione e modernizzazione del Servizio Postale Universale, con l’obiettivo di adeguare l’offerta alle nuove esigenze del mercato.

La dismissione dei servizi interesserà operatori del settore, aziende e utenti che fanno ricorso alle affrancature tradizionali per l’invio di documenti.

Secondo quanto comunicato da SpedireAdesso.com, piattaforma online specializzata nella gestione delle spedizioni e nella vendita di affrancature postali, non sarà più possibile acquistare i servizi dismessi, mentre quelli già acquistati potranno essere utilizzati entro le scadenze previste.

Parallelamente, l’offerta sarà progressivamente aggiornata con soluzioni alternative più evolute e performanti. SpedireAdesso propone già diverse opzioni in grado di sostituire efficacemente i servizi eliminati, tra cui Posta 4 Pro,  Postamail Internazionale e Pieghi di libri.

Queste soluzioni sono un’alternativa valida, consentono una gestione altrettanto efficiente e con costi molto contenuti, utili a chi fa micro e-commerce.

Per ulteriori informazioni:
https://www.spedireadesso.com/blog/comunicati/dal-1-maggio-2026-addio-a-posta-prioritaria-posta1-pro-e-postapriority-internationale.html

L'articolo Dal 1° maggio 2026 Poste Italiane elimina Posta Prioritaria, Posta1 Pro e Postapriority Internazionale proviene da Gazzetta Logistica.

L’inchiesta su CEVA Logistics riporta al centro un tema che nel settore logistico molti conoscono bene: la gestione opaca delle filiere di appalto.

Non è solo una questione giudiziaria.
È un problema strutturale che riguarda costi, competitività e sostenibilità del modello logistico italiano.

Cosa è successo (spiegazione chiara)

La Procura di Milano ha disposto:

• Sequestro preventivo di oltre 24 milioni di euro
• Coinvolgimento della controllata operativa
• Indagine su vertici aziendali per presunti reati tributari

Al centro dell’indagine: l’utilizzo di fornitori esterni che avrebbero evaso IVA e contributi, generando vantaggi economici lungo la filiera.

Cos’è il sistema delle “società serbatoio”

Si tratta di un modello ormai noto nella logistica:

Definizione (featured snippet):
Le “società serbatoio” sono strutture intermedie (cooperative o micro-imprese) utilizzate per gestire manodopera e ridurre artificialmente il costo del lavoro e il carico fiscale.

Come funziona operativamente

• Subappalto a cooperative con vita breve
• Rotazione continua delle società
• Scarico dei rischi su soggetti deboli

Le pratiche contestate

• Buste paga manipolate
• Falso part-time
• Trasferte fittizie
• Mancato versamento IVA e contributi

Perché questo modello è così diffuso

La risposta è semplice: pressione sui costi.

Nel settore logistico:

• Il cliente vuole prezzi sempre più bassi
• Il margine operativo è ridotto
• Il lavoro è ad alta intensità di manodopera

Risultato: si crea un sistema dove il rischio viene spinto verso il basso nella filiera.

Case history reali (esperienza consulenziale)

Caso 1 – Logistica conto terzi (centro Italia)

Situazione: uso massivo di cooperative esterne

Problema:

• Turnover altissimo
• Scarsa qualità operativa
• Rischio legale crescente

Intervento:

• Riduzione subappalto a cascata
• Introduzione controlli fornitori

Risultato:

• Stabilità operativa migliorata
• Riduzione rischi ispettivi

Caso 2 – Azienda manifatturiera

Situazione: outsourcing completo magazzino

Problema:

• Costi apparentemente bassi
• Nessun controllo reale

Intervento:

• Audit contratti
• Revisione KPI fornitori

Risultato:

• Costi reali più trasparenti
• Miglioramento performance

Un cambio di paradigma nelle indagini

La Procura di Milano, guidata da Paolo Storari, ha modificato approccio:

Prima:

• Indagini dal basso (cooperative)

Oggi:

• Indagini dall’alto (grandi committenti)

Questo significa una cosa molto chiara:
la responsabilità si sta spostando lungo tutta la filiera.

Un fenomeno che riguarda tutto il settore

Tra i gruppi coinvolti negli ultimi anni compaiono:

• DHL
• GLS
• BRT
• UPS
• FedEx

Le indagini hanno prodotto:

• Oltre 1 miliardo di euro recuperato
• Circa 54.000 lavoratori regolarizzati

Errori strategici delle aziende

Molte aziende non sono consapevoli dei rischi reali.

Errore 1: scegliere fornitori solo sul prezzo
→ Il costo basso spesso nasconde criticità

Errore 2: non controllare la filiera
→ Il rischio legale ricade comunque sul committente

Errore 3: subappalto a cascata incontrollato
→ Perdita totale di governance

Errore 4: assenza di KPI qualitativi
→ Si misura solo il costo, non la qualità

Soluzioni operative per le aziende

Ecco cosa fare concretamente:

1. Audit della filiera

• Verifica contratti
• Controllo struttura fornitori

2. Stop al subappalto incontrollato

• Limitare livelli di intermediazione

3. KPI chiari

• Non solo costo
• Qualità, stabilità, compliance

4. Presenza operativa

• Controlli diretti in magazzino

5. Digitalizzazione

• Tracciabilità processi
• Monitoraggio performance

La posizione dell’azienda

CEVA Logistics ha dichiarato:

• Collaborazione con le autorità
• Fiducia nel sistema giudiziario
• Continuità operativa garantita

L’azienda sottolinea inoltre di aver introdotto procedure di compliance già dal 2019.

Cosa ci insegna davvero questo caso

Non è un problema di singole aziende.

È un tema strutturale:

La logistica italiana deve evolvere da modello “a costo minimo” a modello “a controllo totale della filiera”

Chi non lo farà, sarà esposto a:

• Rischi legali
• Rischi reputazionali
• Instabilità operativa

FAQ – Domande frequenti

Le aziende sono responsabili dei fornitori?

Sempre di più sì. Le indagini dimostrano che la responsabilità si estende lungo la filiera.

Il subappalto è illegale?

No, ma deve essere controllato, trasparente e tracciabile.

Come ridurre il rischio?

Audit, KPI, presenza operativa e selezione fornitori basata sulla qualità, non solo sul prezzo.

Conclusione

Il caso CEVA non è un’eccezione.
È un segnale chiaro.

La logistica sta entrando in una nuova fase:
più controllo, più trasparenza, meno scorciatoie.

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La digitalizzazione della logistica non è più una scelta strategica, ma una condizione necessaria per restare competitivi.

In un contesto come quello italiano, fatto di PMI, export e supply chain complesse, continuare a lavorare con processi manuali significa perdere margini, tempo e clienti.

Cos’è la digitalizzazione della logistica (definizione chiara)

La digitalizzazione della logistica è il processo di integrazione di tecnologie digitali nei flussi logistici — magazzino, trasporti, pianificazione — con l’obiettivo di migliorare:

• Efficienza operativa
• Tracciabilità
• Controllo dei costi
• Capacità decisionale

Non si tratta solo di software, ma di un cambio di modello operativo.

Perché oggi è indispensabile

Negli ultimi anni, eventi come pandemia e tensioni geopolitiche hanno mostrato un dato evidente:
le supply chain tradizionali non sono resilienti.

I principali benefici concreti

1. Efficienza operativa

• Riduzione tempi di picking fino al 30%
• Diminuzione errori di spedizione

2. Tracciabilità totale

• Visibilità real-time delle merci
• Migliore gestione reclami clienti

3. Sostenibilità

• Ottimizzazione dei trasporti
• Riduzione km a vuoto

4. Competitività

• Servizi più veloci e personalizzati
• Maggiore affidabilità percepita

5. Nuove competenze

• Evoluzione del ruolo del magazziniere
• Crescita figure data-driven

Case history reali (esperienza sul campo)

Caso 1 – PMI metalmeccanica (Nord Italia)

Problema: inventario non affidabile, errori continui
Soluzione: introduzione di un WMS base

Risultato:

• Accuratezza stock da 85% → 98%
• Riduzione tempi inventario: -70%

Caso 2 – Azienda alimentare

Problema: consegne inefficienti e costi trasporto elevati
Soluzione: implementazione TMS

Risultato:

• Riduzione costi trasporto: -12%
• Miglioramento puntualità consegne

Caso 3 – Logistica conto terzi

Problema: scarsa visibilità per i clienti
Soluzione: dashboard IoT + tracking real-time

Risultato:

• Riduzione reclami: -40%
• Aumento fidelizzazione clienti

Su quali tecnologie puntare davvero

Non esiste la tecnologia “giusta in assoluto”, ma quella giusta per il contesto aziendale.

Le principali soluzioni

WMS (Warehouse Management System)

• Ottimizza magazzino e picking
• Base per qualsiasi evoluzione digitale

TMS (Transport Management System)

• Pianifica trasporti
• Riduce costi e inefficienze

IoT (Internet of Things)

• Monitoraggio in tempo reale
• Controllo condizioni merci

Intelligenza Artificiale

• Previsioni domanda
• Ottimizzazione rotte

Blockchain

• Tracciabilità certificata
• Sicurezza dati

Automazione e robotica

• Aumento produttività
• Riduzione errori umani

Errori comuni da evitare

Molte aziende falliscono non per la tecnologia, ma per l’approccio.

Errore 1: scegliere software troppo complessi
→ Se gli operatori non lo usano, è inutile

Errore 2: non coinvolgere il personale
→ La resistenza interna blocca tutto

Errore 3: digitalizzare senza processo
→ Prima si semplifica, poi si digitalizza

Errore 4: inseguire la moda tecnologica
→ Serve concretezza, non innovazione fine a sé stessa

Soluzioni operative per partire subito

Se dovessi dare un approccio concreto:

Step 1 – Analisi dei flussi

• Dove perdi tempo?
• Dove perdi soldi?

Step 2 – Priorità

• Magazzino o trasporti?

Step 3 – Progetto pilota

• Test su una parte limitata

Step 4 – Coinvolgimento team

• Formazione pratica, non teorica

Step 5 – Scalabilità

• Estensione progressiva

Il ruolo degli incentivi pubblici

Il bando LogIN promosso dal Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti rappresenta un’opportunità concreta per le PMI:

• Ridurre il costo di ingresso
• Accelerare l’adozione tecnologica
• Competere con player più strutturati

FAQ – Domande frequenti

Quanto costa digitalizzare la logistica?

Dipende dal livello: un WMS base può partire da poche migliaia di euro, mentre sistemi avanzati richiedono investimenti più strutturati.

Serve una grande azienda per digitalizzare?

No. Le PMI sono quelle che ottengono i benefici più rapidi.

Quanto tempo serve per vedere risultati?

In molti casi, i primi miglioramenti si vedono entro 3–6 mesi.

Conclusione

La digitalizzazione della logistica non è tecnologia: è vantaggio competitivo concreto.

Chi parte oggi, anche con piccoli passi, costruisce un vantaggio difficile da recuperare per gli altri.

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In altri settori, un errore logistico genera inefficienza, ritardo, costo aggiuntivo. In ospedale, lo stesso errore può produrre effetti molto più estesi: disallineamento delle scorte, pressione sui reparti, urgenze evitabili, sovraccarico organizzativo, interferenze con attività cliniche già altamente sensibili. È questo il primo punto da chiarire: la logistica ospedaliera non può essere letta con le stesse categorie interpretative utilizzate per altri comparti.

La sua complessità deriva da una combinazione di fattori che raramente convivono con questa intensità in altri ambiti: ambienti a rischio contaminazione, necessità di separazione tra percorsi sporchi e puliti, tracciabilità spinta, accessi regolamentati, punti di consumo diffusi, finestre di consegna ristrette e non negoziabili, elevata variabilità operativa e necessità di mantenere il servizio in equilibrio anche in presenza di urgenze e deviazioni.

In questo quadro, la logistica ospedaliera non è semplicemente una funzione di supporto. È una componente strutturale del funzionamento della struttura. Ed è proprio per questo che merita di essere osservata attraverso tre lenti precise: le sue peculiarità operative, il ruolo delle gare pubbliche nella definizione dei modelli di servizio e l’impatto che i modelli in service hanno avuto sull’evoluzione delle consegne in ospedale.

Le peculiarità operative della logistica ospedaliera

La logistica ospedaliera comprende l’insieme delle attività di approvvigionamento, ricevimento, controllo, stoccaggio, movimentazione, distribuzione, reintegro e gestione delle scorte relative ai beni necessari al funzionamento dell’ospedale. Dispositivi medici, materiali di consumo, set procedurali, farmaci, materiale sterile, beni economali: tutto rientra in un sistema che deve garantire disponibilità, corretto posizionamento, conformità e continuità.

Ma il tratto distintivo non sta tanto nella natura dei beni quanto nel contesto in cui questi beni vengono gestiti. In ospedale, infatti, la prestazione logistica non coincide mai con il semplice trasferimento fisico di un materiale da un punto a un altro. La sua efficacia dipende dalla capacità di rispettare contemporaneamente vincoli organizzativi, esigenze cliniche, requisiti di tracciabilità e protocolli igienico-sanitari.

Una logistica che opera in ambienti sensibili

Uno degli aspetti più specifici della logistica ospedaliera è che si svolge in ambienti ad alta sensibilità, nei quali il rischio di contaminazione rappresenta un elemento progettuale centrale. Questo significa che la logica tradizionale della massima efficienza distributiva non è sufficiente. I flussi devono essere disegnati in modo compatibile con la natura dell’ambiente.

Il tema dei percorsi sporco/pulito è emblematico. In ospedale non tutti i materiali possono seguire gli stessi tragitti, utilizzare gli stessi mezzi o transitare nelle stesse modalità. La corretta segregazione tra materiali sterili e non, tra flussi puliti e non, è una condizione essenziale del modello logistico.

Non si tratta di un accorgimento secondario. È una regola strutturale che influenza layout, tragitti, procedure, attrezzature, contenitori, frequenze di passaggio e organizzazione del personale. Una logistica progettata senza tenere conto di questi vincoli può forse apparire efficiente sulla carta, ma risulta inadeguata nel momento in cui deve operare dentro un ambiente a rischio contaminazione.

Per questo la logistica ospedaliera richiede rigore esecutivo, formazione specifica e capacità di governare i flussi in modo coerente con la sicurezza del contesto. In questi ambienti, l’improvvisazione non genera solo disordine: può compromettere la qualità complessiva del sistema.

Formazione del personale come fattore strutturale del servizio

Un ulteriore elemento decisivo nella logistica ospedaliera è la formazione del personale. In un contesto in cui i flussi si sviluppano in ambienti sensibili, con vincoli di contaminazione, percorsi sporco/pulito, tracciabilità puntuale e finestre di consegna rigide, la qualità del servizio dipende anche dalla preparazione concreta di chi opera ogni giorno sul campo.

La formazione, in questo ambito, non può essere generica né limitata all’avvio del servizio. Deve riguardare procedure operative, regole di accesso, gestione dei materiali, corretto utilizzo delle attrezzature, rispetto dei percorsi autorizzati, comportamento in aree a rischio contaminazione, gestione delle anomalie e utilizzo corretto dei sistemi informativi di rilevazione e tracciabilità.

In ospedale, infatti, l’errore operativo non deriva sempre da una carenza di risorse o da un difetto di progettazione. Spesso nasce da un’applicazione non uniforme delle procedure, da una lettura incompleta del contesto o da una insufficiente consapevolezza dell’impatto che anche una singola deviazione può produrre sull’intero sistema.

Per questo la formazione deve essere considerata parte integrante del progetto logistico e non una misura accessoria. Un modello ben disegnato, se affidato a personale non adeguatamente preparato o non costantemente aggiornato, rischia di perdere rapidamente efficacia. Al contrario, personale formato e responsabilizzato contribuisce a rendere il servizio più sicuro, più stabile, più coerente con i protocolli ospedalieri e più capace di gestire correttamente anche le eccezioni.

Tracciabilità, dato e governo delle scorte

Un secondo tratto distintivo è l’elevato fabbisogno di tracciabilità. In ospedale non basta sapere che un materiale è stato consegnato. Occorre sapere dove si trova, in quale quantità, con quale lotto, con quale scadenza, in quale reparto, con quale livello di giacenza e, in alcuni casi, in relazione a quale punto di utilizzo o attività.

Il sistema informativo, quindi, non rappresenta un semplice supporto amministrativo. Diventa uno strumento di governo del processo. La qualità della logistica ospedaliera dipende in larga misura dalla qualità del dato disponibile, dalla tempestività con cui viene rilevato e dalla possibilità di trasformarlo in azione: reintegro, riallineamento, segnalazione di criticità, prevenzione della rottura di stock.

Senza un adeguato livello di visibilità, il sistema tende a diventare reattivo. E in ospedale una logica reattiva è quasi sempre più costosa, più fragile e più gravosa per la struttura.

Finestre di consegna ridotte e tassative

Un ulteriore elemento di forte specificità riguarda la dimensione temporale. In ospedale non si consegna “quando si può”. Si consegna quando il sistema lo consente, e spesso entro finestre molto strette.

Le consegne devono convivere con attività cliniche, percorsi interni regolamentati, vincoli di accesso, movimentazioni dedicate, disponibilità limitata di aree e utilizzo condiviso di ascensori o corridoi sensibili. Da qui deriva un dato operativo fondamentale: gli orari di consegna sono spesso ridotti e tassativi.

Questo modifica radicalmente il disegno del servizio. La puntualità non è più un indicatore di buona performance commerciale, ma una condizione necessaria di funzionamento. Consegnare in ritardo o fuori fascia significa interferire con l’assetto operativo della struttura, compromettere la distribuzione interna, generare congestione e trasferire a valle inefficienze che poi ricadono su reparti e personale.

Per questo, nella logistica ospedaliera, la pianificazione dei trasporti, la sequenza di carico, la preparazione degli ordini e il dimensionamento delle risorse devono essere costruiti in funzione di slot temporali stretti, rigidi e spesso non recuperabili.

Standardizzazione e flessibilità

Paradossalmente, proprio perché l’ospedale è un ambiente ad alta disciplina, la sua logistica deve essere al tempo stesso standardizzata e flessibile. Servono procedure robuste, ma anche capacità di assorbire urgenze, deviazioni, picchi di consumo, modifiche di programma e richieste non completamente prevedibili.

La sfida progettuale consiste nel costruire un sistema controllato senza renderlo rigido. Ed è qui che si misura la maturità del modello logistico: nella capacità di mantenere ordine e continuità anche quando il contesto si discosta dalla normalità.

Il ruolo delle gare pubbliche

Nel mondo ospedaliero, una parte rilevante dei servizi logistici viene configurata attraverso gare pubbliche. Questo significa che il capitolato tecnico non è solo uno strumento amministrativo, ma un vero documento di progettazione del servizio.

La gara non si limita a scegliere un operatore. Definisce il perimetro delle attività, il livello di presidio richiesto, la distribuzione delle responsabilità, i vincoli tecnologici, gli SLA, i KPI, i punti di consegna, la frequenza dei reintegri, la gestione delle urgenze e il rapporto tra provider e struttura. In altri termini, definisce il modello logistico prima ancora di assegnarlo.

Il capitolato come progetto operativo

Quando il capitolato è costruito bene, traduce il bisogno organizzativo in un sistema eseguibile. Quando invece è incompleto, ambiguo o eccessivamente teorico, la complessità non scompare: si sposta nella fase esecutiva, dove si manifesta sotto forma di eccezioni, richieste extra-perimetro, costi sommersi, conflitti interpretativi e perdita di governabilità.

In ambito ospedaliero, ci sono elementi che non possono essere trattati in modo generico: configurazione dei punti di consegna, numerosità delle unità operative, gestione delle scorte periferiche, modalità di rilevazione dei consumi, tracciabilità richiesta, accesso alle aree sensibili, rispetto dei percorsi sporco/pulito, finestre orarie di consegna, tempi di attraversamento interni, gestione delle urgenze.

Se questi aspetti non vengono definiti con sufficiente profondità, il rischio è costruire un impianto formalmente corretto ma operativamente fragile.

Coerenza tra obiettivi e strumenti

Nelle gare ospedaliere emerge spesso una criticità ricorrente: la distanza tra il livello prestazionale richiesto e gli strumenti effettivamente previsti per raggiungerlo. Si richiedono dettaglio del dato, controllo dei consumi, visibilità puntuale delle giacenze, rispetto di flussi segregati e presidio di finestre rigidissime, ma senza sempre esplicitare quale configurazione organizzativa e tecnologica debba sostenere tali requisiti.

Questo è un punto decisivo. Un reintegro basato su inventario periodico, uno basato su scarico con scanner e uno basato su RFID non offrono lo stesso livello di tempestività, accuratezza, granularità informativa e automazione. Mettere sullo stesso piano modelli diversi senza esplicitarne l’impatto prestazionale significa introdurre ambiguità a monte del progetto.

Il prezzo non basta

In ambito ospedaliero, il prezzo del servizio non coincide mai con il suo costo reale per il sistema. Occorre considerare anche il carico trasferito al personale interno, le attività manuali residue, la gestione delle anomalie, il rischio di rotture di stock, l’effetto dei ritardi nelle finestre di consegna, le conseguenze di una bassa visibilità del dato e le criticità derivanti da una non corretta separazione dei flussi.

Un servizio apparentemente più economico può risultare molto più costoso se scarica complessità sulla struttura o costringe il personale sanitario a compensare inefficienze logistiche. In questo senso, una gara pubblica ben costruita non è quella che compra meno, ma quella che descrive meglio il contesto e rende il servizio realmente governabile.

L’impatto dei modelli in service

Tra le evoluzioni più significative degli ultimi anni, i modelli in service hanno modificato in profondità la logica della consegna ospedaliera. Il passaggio è netto: dalla semplice consegna della merce a un modello di governo del flusso più vicino al punto di utilizzo.

Nel modello tradizionale, il fornitore consegna fino a un punto di ricevimento e da lì in avanti gran parte dell’onere organizzativo rimane in capo alla struttura: distribuzione interna, monitoraggio delle scorte, reintegri, gestione delle mancanze, riallocazioni, urgenze. Nel modello in service, invece, il provider estende il proprio presidio verso il punto di consumo e assume un ruolo più diretto nella stabilità del processo.

Questo può includere gestione delle scorte periferiche, reintegro dei reparti, presidio degli armadi, controllo dei consumi, supporto alla rilevazione dei fabbisogni, standardizzazione dei materiali nei punti di utilizzo e maggiore visibilità sul dato.

Dalla consegna al presidio operativo

Il vero valore del modello in service sta nel fatto che la consegna non è più considerata un evento isolato. Diventa parte di un sistema continuativo di controllo del flusso.

In ospedale questo è particolarmente rilevante, perché il modello in service consente di presidiare meglio i percorsi autorizzati, adattare il servizio alle restrizioni di accesso, ridurre le interferenze con le attività cliniche e rendere più affidabile il rispetto delle finestre di consegna. In altri termini, non migliora solo la distribuzione: migliora la compatibilità della distribuzione con il contesto ospedaliero.

I benefici operativi

I benefici principali del modello in service sono chiari. Il primo è il miglioramento della continuità di approvvigionamento, grazie a un presidio più vicino al consumo reale. Il secondo è la riduzione delle attività non core a carico del personale sanitario, che non dovrebbe assorbire compiti di ricerca, controllo e riallineamento delle scorte. Il terzo è la standardizzazione dei processi interni, con responsabilità più chiare, procedure più stabili e KPI più misurabili. Il quarto è l’incremento della visibilità sul dato, che permette una gestione meno reattiva e più predittiva.

A questi benefici, in ospedale, se ne aggiunge uno ulteriore: la maggiore governabilità dei flussi in ambienti sensibili, dove la distribuzione non può essere lasciata all’adattamento quotidiano ma deve avvenire secondo regole compatibili con il rischio contaminazione, con la segregazione dei percorsi e con la rigidità delle finestre temporali.

Le condizioni di efficacia

Naturalmente il modello in service non è efficace per definizione. Funziona quando si regge su mappatura dei flussi, chiarezza di responsabilità, classificazione corretta dei materiali, standardizzazione minima dei punti di utilizzo, strumenti affidabili di rilevazione, sistema informativo adeguato, KPI condivisi, rigorosa pianificazione delle finestre di consegna e procedure coerenti con i percorsi sporco/pulito.

In assenza di questi elementi, il rischio è che il service rimanga una semplice estensione del servizio di consegna, senza trasformarsi in un vero modello di governo logistico.

Considerazioni finali

La logistica ospedaliera è uno degli ambiti in cui la qualità del servizio dipende meno dalla teoria e molto di più dalla capacità di progettare il dettaglio operativo. È un contesto in cui la puntualità ha un peso diverso, la tracciabilità ha un valore diverso, la distribuzione interna ha una complessità diversa. E soprattutto è un contesto in cui l’efficienza, da sola, non basta.

Occorre una logistica capace di funzionare in ambienti a rischio contaminazione, di rispettare la separazione tra sporco e pulito, di lavorare entro finestre temporali ridotte e tassative, di sostenere la continuità delle attività cliniche senza interferire con esse. Occorrono gare pubbliche in grado di descrivere questa complessità in modo realistico. Occorrono modelli in service capaci di portare il presidio logistico più vicino al bisogno reale.

La verità è che in ospedale la logistica si vede soprattutto quando non funziona. Si vede nelle urgenze evitabili, nei reparti costretti a compensare, nelle consegne fuori finestra, nei flussi non segregati, nelle scorte non allineate, nelle interferenze che trasformano un problema logistico in un problema organizzativo. Per questo la logistica ospedaliera va progettata con più precisione, gestita con più competenza e valutata per ciò che realmente è: una leva critica di affidabilità operativa.

Articolo scritto Carrer Valentina per Sedisp.com

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Qui entra in gioco il multidrop.

Se gestisci consegne e-commerce, distribuzione B2B o ultimo miglio, il multidrop può fare la differenza tra un’operazione in perdita e un sistema scalabile.

Ma attenzione: il multidrop non è solo “fare più consegne nello stesso giro”. È un processo strutturato che richiede metodo, tecnologia e controllo.

Cos’è il multidrop

Il multidrop è una modalità di distribuzione in cui un unico mezzo effettua più consegne verso destinatari diversi all’interno dello stesso viaggio, seguendo un percorso pianificato.

In altre parole, si passa da:

• 1 viaggio = 1 consegna
  a
• 1 viaggio = 10, 20 o più consegne

Esempio pratico:
Un corriere parte con 30 colli destinati a 18 clienti diversi nella stessa città. Il giro viene ottimizzato per ridurre tempi e chilometri.

Perché il multidrop è diventato lo standard

Negli ultimi anni, il multidrop è diventato centrale per tre motivi:

• crescita dell’e-commerce
• aumento delle consegne frammentate
• pressione sui costi logistici

Oggi il cliente vuole consegne rapide e precise. Ma il margine per le aziende si riduce.

Il multidrop consente di:

• aumentare il numero di consegne per viaggio
• ridurre il costo per spedizione
• migliorare la produttività dei mezzi
• abbattere le emissioni

Come funziona davvero il multidrop

Un multidrop efficace non nasce per caso. È il risultato di una progettazione precisa.

Pianificazione dei giri

È la fase più critica.

Si analizzano:

• geolocalizzazione clienti
• finestre di consegna
• priorità ordini
• traffico previsto

Un errore qui compromette tutta la giornata.

Sequenza di carico

Il carico deve seguire il percorso.

Regola base:
l’ultimo cliente deve essere caricato per primo

Questo evita di movimentare colli inutilmente durante il giro.

Esecuzione operativa

Durante il giro:

• ogni consegna deve essere tracciata
• eventuali ritardi devono essere gestiti
• il cliente deve essere aggiornato

Qui entrano in gioco strumenti digitali e app mobile.

Esempio reale di multidrop inefficiente

Molte aziende pensano di fare multidrop, ma in realtà fanno solo consegne multiple disorganizzate.

Caso tipico:

• 15 consegne nello stesso giro
• percorso non ottimizzato
• carico casuale
• autista che perde tempo a cercare i colli

Risultato:

• aumento dei tempi
• aumento dei costi
• clienti insoddisfatti

Errori comuni nel multidrop

Ecco gli errori più frequenti che vedo nelle aziende:

• Pianificazione manuale su Excel o carta
• Nessun software di ottimizzazione percorsi
• Carico non sequenziale
• Troppi drop nello stesso giro
• Nessuna gestione delle priorità
• Assenza di KPI logistici
• Comunicazione assente con il cliente finale

Il multidrop senza controllo diventa caos.

Soluzioni operative per un multidrop efficiente

Per trasformare il multidrop in un vantaggio competitivo, servono azioni concrete.

Utilizzare un TMS

Un sistema di gestione trasporti permette di:

• ottimizzare automaticamente i giri
• ridurre i km percorsi
• gestire vincoli e priorità

Digitalizzare il driver

Dotare l’autista di strumenti:

• app per consegne
• firma digitale
• navigazione integrata
• aggiornamento stato ordine

Strutturare il magazzino

Il multidrop parte dal magazzino.

Serve:

• preparazione ordini per giro
• picking per zona
• staging per percorso

Monitorare i KPI

Senza numeri non si migliora.

Indicatori chiave:

• costo per consegna
• consegne per giro
• km per drop
• puntualità

Segmentare le consegne

Non tutte le consegne sono multidrop.

Separare:

• consegne urgenti
• consegne voluminose
• consegne standard

Questo evita inefficienze.

Quando NON usare il multidrop

Il multidrop non è sempre la scelta giusta.

Meglio evitarlo quando:

• consegne molto distanti tra loro
• pochi ordini per area
• merce ingombrante
• consegne urgenti e vincolate

In questi casi, il trasporto dedicato è più efficiente.

FAQ sul multidrop

Il multidrop è adatto anche a piccole aziende?

Sì, soprattutto se gestiscono consegne locali o regionali.

Quante consegne si possono fare in un giro?

Dipende da distanza e contesto. In media tra 10 e 30.

Serve un software per gestire il multidrop?

Non è obbligatorio, ma senza software è difficile scalare.

Il multidrop riduce davvero i costi?

Sì, ma solo se pianificato e controllato correttamente.

Conclusione

Il multidrop è uno degli strumenti più potenti nella logistica moderna.

Ma non basta applicarlo. Serve struttura, metodo e controllo.

Le aziende che lo gestiscono bene:

• riducono i costi
• migliorano il servizio
• aumentano i margini

Le altre continuano a sprecare tempo e risorse.

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Perché la comunicazione è un problema reale nella logistica

Nella logistica internazionale, la comunicazione non è un dettaglio ma una variabile operativa critica. Nei traffici con i Paesi dei Balcani, errori linguistici e incomprensioni possono trasformarsi rapidamente in ritardi, costi extra e inefficienze.

Molte aziende si concentrano su trasporto e costi, ma trascurano un aspetto fondamentale: ogni flusso logistico è prima di tutto un flusso informativo.

Cos’è la comunicazione logistica internazionale (definizione chiara)

La comunicazione logistica internazionale è l’insieme delle informazioni scambiate tra aziende, fornitori e partner esteri per gestire trasporti, documenti e operazioni lungo la supply chain.

Include:

• documenti di trasporto
• istruzioni operative
• comunicazioni con fornitori
• contratti e condizioni commerciali
• gestione delle anomalie

Se queste informazioni non sono precise, l’intero sistema logistico perde efficienza.

Il contesto operativo: Italia e Balcani

I Paesi dei Balcani (Croazia, Serbia, Bosnia, Montenegro) rappresentano oggi un’area strategica per:

• delocalizzazione produttiva
• forniture industriali
• distribuzione commerciale
• sviluppo dell’e-commerce

L’aumento dei flussi ha portato a una maggiore complessità nella gestione:

• delle lingue
• delle normative
• dei diversi attori della supply chain

Errori comuni nella comunicazione logistica

Nella pratica operativa emergono criticità ricorrenti.

Uso improprio dell’inglese tecnico

Comunicazioni apparentemente corrette ma ambigue nei contenuti.

Traduzioni automatiche non controllate

Utilizzate anche per documenti operativi critici.

Mancanza di standard

Ogni funzione aziendale comunica in modo diverso.

Errori nei documenti logistici

DDT, packing list o istruzioni non coerenti.

Esempi operativi (casi reali)

Per capire l’impatto concreto:

• quantità tradotta in modo errato → spedizione sbagliata
• istruzioni poco chiare → errori di picking
• documentazione ambigua → blocchi doganali
• email fraintese → ritardi nel carico

Sono problemi quotidiani che incidono direttamente su costi e servizio.

Soluzioni operative per migliorare la comunicazione

Per rendere la comunicazione un punto di forza:

Standardizzare i flussi informativi

Modelli chiari per email, ordini e istruzioni.

Utilizzare linguaggio tecnico condiviso

Ridurre ambiguità tra reparti e partner.

Introdurre controlli sui documenti

Verifiche sistematiche sui passaggi critici.

Integrare competenze linguistiche e operative

La lingua deve essere coerente con il processo logistico.

Comunicazione e vantaggio competitivo

Una comunicazione efficace consente di:

• ridurre errori operativi
• migliorare il servizio al cliente
• aumentare la velocità dei processi
• rafforzare le relazioni con partner esteri

In questo contesto, la lingua diventa parte integrante della performance logistica.

Conclusione

Nei traffici tra Italia e Balcani, la comunicazione non è un supporto, ma un elemento strutturale della supply chain.

Gestire correttamente le informazioni significa ridurre inefficienze, evitare errori e costruire relazioni solide nel tempo.

FAQ – Domande frequenti

Perché la comunicazione è così importante nella logistica?
Perché ogni attività operativa dipende da informazioni corrette e tempestive.

Qual è il rischio principale nei traffici internazionali?
Le incomprensioni linguistiche che generano errori, ritardi e costi.

L’inglese è sufficiente per operare nei Balcani?
Non sempre, soprattutto nei contesti tecnici e operativi complessi.

Le traduzioni automatiche sono affidabili?
Solo per comunicazioni semplici, non per documenti logistici critici.

Bio Autore

Maja Djekic è fondatrice di Maja Translation & Business Communication, realtà specializzata nella comunicazione internazionale e nel supporto linguistico per aziende italiane che operano nei mercati dei Balcani. Madrelingua, operante in quattro lingue, affianca imprese e professionisti nella gestione della comunicazione con partner e fornitori esteri, facilitando le relazioni commerciali e le operazioni di logistica e trasporto internazionale.

Per maggiori informazioni vai al sito

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Per chi opera nella logistica internazionale, comprendere cosa succede in questo passaggio marittimo significa anticipare ritardi, rincari e cambiamenti nei flussi commerciali.

Cos’è lo Stretto di Hormuz e perché è strategico

Lo Stretto di Hormuz è un passaggio marittimo largo circa 40 km che collega il Golfo Persico al Golfo di Oman e all’Oceano Indiano.

È uno dei principali choke point logistici del mondo perché:

• vi transita circa un quinto del petrolio mondiale

• passano grandi volumi di gas naturale liquefatto (LNG)

• è fondamentale per le esportazioni di paesi come Arabia Saudita, Iran, Qatar, Emirati Arabi Uniti e Kuwait

In pratica, gran parte dell’energia che alimenta l’industria globale passa da qui.

Quando lo stretto è minacciato o instabile, l’impatto si propaga lungo tutta la catena logistica internazionale.

Come una crisi nello Stretto di Hormuz impatta la logistica globale

Le tensioni geopolitiche nello stretto possono generare diversi effetti operativi nel trasporto marittimo.

Aumento dei costi energetici

Se il passaggio diventa rischioso o limitato:

• il prezzo del petrolio aumenta

• cresce il costo dei carburanti marittimi

• salgono i costi di trasporto container e rinfuse

Questo si traduce in noli marittimi più alti.

Aumento dei premi assicurativi

Le compagnie assicurative classificano le aree di guerra come High Risk Area (HRA).

Conseguenze operative:

• premi assicurativi più elevati

• costi aggiuntivi per armatori e spedizionieri

• possibili surcharge nei contratti di trasporto

Deviazione delle rotte marittime

In scenari estremi le navi potrebbero:

• evitare il Golfo Persico

• ridurre la frequenza delle rotte

• accumulare ritardi nella catena logistica

Questo genera instabilità nei tempi di consegna globali.

Le implicazioni per i porti italiani

I porti italiani sono direttamente collegati ai flussi energetici e commerciali provenienti dal Medio Oriente.

Tra i più coinvolti troviamo:

• Trieste

• Genova

• Ravenna

• Augusta

• Taranto

Gli impatti principali possono essere tre.

1 Riduzione o rallentamento dei traffici energetici

Molte petroliere dirette in Europa transitano da Hormuz.

Una crisi può generare:

• ritardi nelle consegne

• minori volumi di petrolio

• difficoltà nella pianificazione degli approvvigionamenti.

2 Aumento dei costi logistici per le aziende italiane

L’Italia dipende molto dalle importazioni energetiche.

Con il rialzo dei prezzi del petrolio:

• aumentano i costi del trasporto su strada

• cresce il costo della logistica industriale

• si riducono i margini delle imprese.

3 Instabilità nella pianificazione portuale

Porti e terminal devono gestire:

• variazioni nei volumi di traffico

• modifiche nelle rotte marittime

• congestioni improvvise.

Per gli operatori portuali questo significa maggiore complessità operativa.

Gli effetti indiretti sulla supply chain italiana

Oltre all’energia, le tensioni nello stretto possono influenzare anche altri flussi commerciali.

Ad esempio:

• prodotti petrolchimici

• materie prime industriali

• fertilizzanti

• prodotti chimici

Molte di queste merci arrivano in Europa via nave e transitano in quell’area.

Una crisi può generare:

• rallentamenti nella produzione industriale

• aumento dei prezzi delle materie prime

• ritardi nelle catene di approvvigionamento.

Come le aziende logistiche possono prepararsi

Le aziende della supply chain devono sviluppare strategie di resilienza.

Tra le azioni più efficaci troviamo:

Diversificazione dei fornitori energetici

Ridurre la dipendenza da un’unica area geopolitica.

Monitoraggio delle rotte marittime

Utilizzare strumenti di intelligence logistica e shipping analytics.

Maggiore visibilità della supply chain

Integrare sistemi digitali per:

• tracking delle spedizioni

• gestione dei rischi

• pianificazione dei flussi logistici.

Aumento delle scorte strategiche

In alcuni settori industriali può essere utile aumentare le scorte di sicurezza.

Errori comuni nella gestione dei rischi geopolitici

Molte aziende sottovalutano l’impatto di eventi lontani geograficamente.

Gli errori più frequenti sono:

• considerare la logistica solo come costo operativo

• non monitorare i rischi geopolitici

• non avere piani di continuità operativa

• non integrare sistemi digitali di supply chain visibility.

La logistica moderna richiede una visione strategica e anticipatoria.

FAQ

Perché lo Stretto di Hormuz è così importante per il commercio mondiale?

Perché da questo passaggio marittimo transitano enormi volumi di petrolio e gas destinati ai mercati globali.

Una crisi nello Stretto di Hormuz può influenzare l’economia europea?

Sì. L’Europa importa grandi quantità di energia dal Medio Oriente, quindi eventuali interruzioni influenzano prezzi e supply chain.

I porti italiani dipendono da questo traffico?

Molti porti italiani ricevono traffici energetici e commerciali collegati a queste rotte, quindi gli effetti logistici sono diretti.

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L'articolo Stretto di Hormuz: perché è cruciale per la logistica dei porti italiani proviene da Gazzetta Logistica.

(di Gianni Cremonini)

Leggo tantissimi articoli relativi alla logistica, ma pochi quelli specifici per la gestione delle navi da crociera.
Ecco quindi l’idea di raccontare una gestione, di massima e non troppo specifica, di questa particolare tipologia di logistica e le sue principali difficoltà.

Tipologie di merci nella logistica per navi da crociera

La logistica per navi da crociera gestisce diverse categorie merceologiche, tutte fondamentali per garantire continuità operativa sia ai passeggeri sia ai membri dell’equipaggio:

• Food: in 3 temperature

  • dry

  • chilled +4°

  • frozen -20°

• Beverage: bottiglieria di tutti i tipi

• Hotel: tutto il necessario per far funzionare un hotel di alta gamma

• Negozi di Bordo: tutti i materiali in vendita nei negozi di bordo

• Tecnico: tutte le parti tecniche delle navi, dallo scafo alla macchina, incluso possibili materiali pericolosi quali chimici e bombole

Tutto questo sia per i passeggeri che per i membri dell’equipaggio.

Settori che lavorano a stretto contatto con la Logistica

La supply chain delle crociere coinvolge più funzioni aziendali:

• Pianificazione Aziendale
  Gestisce la previsione della domanda per food, beverage, hotel e negozi.

• Sourcing Globale e Gestione Ordini
  Attraverso specifici software per la gestione centralizzata degli ordini, a cui ha accesso anche la Logistica.

• Settore Tecnico
  Ispettori di terra ed Ingegneri di Bordo, per la gestione di tutte le merci tecniche delle navi (dai motori allo scafo).

Tipologie di trasporto merci

Trasporto via camion

• chilled

• frozen

• dry

• dry ADR

Verso molti porti europei.

In base agli itinerari delle navi e al numero dei viaggi previsti, la Logistica elabora un bid annuale per fissare i contratti con i trasportatori.

Trasporto via container mare

• chilled

• frozen

• dry

• dry ADR

Verso molti porti di tutto il mondo.

Sulla base della pianificazione del numero dei container e dei porti di destinazione, la Logistica elabora un bid annuale per la scelta dei carrier.

Viene inoltre elaborato un calendario in cui vengono fissate:

• date di arrivo merci a magazzino

• date di carico fisico dei container

• date di arrivo e consegna a bordo nave

Il calendario viene condiviso con Procurement e con le navi, per garantire l’emissione degli ordini con le corrette tempistiche.

Trasporto aereo

Generalmente utilizzato per:

• articoli dry

• urgenze

• materiali tecnici

Consegne alle navi tramite camion

Le consegne possono essere di due tipi:

1. Consegne dirette dei fornitori

I fornitori, adeguatamente istruiti, ricevono gli ordini con consegna alla nave nel porto e orario stabiliti.

2. Consegne da magazzino

Camion organizzati dalla Logistica per merci arrivate nei magazzini di transito o prelevate da stock a terra, raggruppate sui camion.

Consegne alle navi tramite container

Durante la stagione invernale, la Logistica gestisce anche le spedizioni via container mare worldwide.

Aspetti fondamentali:

• Le date di arrivo container sono fissate settimane prima dell’arrivo nave, per gestire eventuali ritardi dei carrier.

• È fondamentale verificare con gli agenti porto eventuali restrizioni di consegna.

• La Logistica è responsabile della spedizione fino alla consegna a bordo.

Operazioni sottobordo nave (imbarchi e sbarchi)

È a carico della Logistica l’organizzazione del lavoro in banchina, tramite:

• pianificazione camion da magazzino

• coordinamento fornitori

• gestione container

• verifica documentazione

Tramite l’agente di porto vengono fissati:

• numero di operatori portuali

• muletti necessari per carico/scarico

Documentazione

La documentazione è una parte crucialissima del processo, in base ai regolamenti doganali.
Deve essere anticipata via mail agli agenti di porto per permettere l’espletamento delle pratiche prima dell’arrivo nave.

Sbarchi

Le navi hanno spesso necessità di sbarcare merci per:

• riparazioni

• errate richieste

• trasferimenti ad altre navi

La merce di sbarco viene riportata a magazzino tramite i camion di ritorno.

Budget della Logistica

È responsabilità della Logistica stilare e revisionare il Budget annuale per:

• gestione magazzini

• trasporti

• consegne a bordo

Il budget viene definito in accordo con Procurement e Azienda, sulla base di:

• numero passeggeri

• numero scali

• itinerari

Conclusione: perché la logistica per navi da crociera è diversa

La catena logistica delle navi da crociera è un sistema estremamente complesso.

Deve garantire il rifornimento a navi che viaggiano continuamente e scalano moltissimi porti nel mondo.

A differenza dei magazzini di terra:

• le navi arrivano e partono ad orari fissi e non prorogabili

• tempi, documenti e regole sono rigidissimi

• una mancata consegna può trasformarsi in perdita di immagine o finanziaria

Per questi motivi, la logistica per navi da crociera è una logistica differente da tutte le altre.

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Il tema di cui andrò a parlarvi nei prossimi minuti è qualcosa di molto attuale e, se inizialmente si pensava fosse una situazione solo italiana, abbiamo la conferma che va ben oltre i nostri confini nazionali: la mancanza di autisti per mezzi pesanti.

Molto spesso si pensa che l’espansione di un’azienda di autotrasporto sia legata all’acquisizione di nuovi clienti. La realtà del presente, però, ci fornisce un’altra chiave di lettura: la carenza di autisti si ripercuote in maniera significativa sulla crescita dell’azienda.

Aumentare il proprio portafoglio clienti significa molto spesso avere la necessità di aumentare la flotta viaggiante, e non sempre questo è possibile. L’azienda si trova così nella difficile situazione di dover scegliere se “lasciar andare il cliente” oppure rischiare e fare di tutto per trovare nuovi autisti adatti alla propria mission aziendale.

Donne al volante: un’opportunità ancora poco sfruttata nel trasporto pesante

Quello che una volta era considerato un mestiere esclusivamente maschile, nel corso degli anni è stato sdoganato anche per l’altro sesso. È sempre più frequente vedere donne alla guida.

Cosa ha influito su questo cambio di tendenza? Retribuzioni maggiori? Ricerca di maggiore emancipazione? O forse un insieme di fattori?

Sicuramente le donne al volante sono aumentate e nell’ultimo anno il dato si aggira intorno al 22% del totale (Uomini e Trasporti, 09 giugno 2025). Tuttavia, se prendiamo in considerazione i trasporti di mezzi pesanti, troviamo solamente il 3% di donne alla guida: un dato molto basso rispetto alla possibilità concreta di fare la differenza in questo settore.

La reputazione degli autisti e le condizioni di lavoro

Possiamo certamente affermare che gli autisti, soprattutto quando si parla di mezzi pesanti, non godono di buona reputazione.

Sulle autostrade formano file infinite, nel traffico vengono percepiti come un pericolo e spesso si associa questo mestiere alla fascia più bassa della società. Forse una volta era così, ma oggi non è più una rappresentazione attuale.

Quello che purtroppo rimane attuale è il modo in cui vengono trattati da molte aziende che ricevono gli autisti. In diversi punti di scarico e carico mancano servizi essenziali:

• assenza di servizi igienici

• assenza di punti di ristoro

• nessun riparo dal freddo invernale o dalla calura estiva

E parliamo spesso di poli chimici, non di piccole aziende familiari che nella maggior parte dei casi prevedono questi servizi.

Il periodo Covid: quando gli autisti erano indispensabili

Chi non ha in mente il periodo Covid?

Sulle strade si potevano incrociare solamente camion, furgoni dei corrieri e pattuglie delle Forze dell’Ordine. Gli autisti non potevano lavorare in smart working e nemmeno restare a casa.

Chi avrebbe portato la farina nei supermercati?
Chi avrebbe garantito gli approvvigionamenti ai siti produttivi, ai depuratori cittadini o agli ospedali?

Le consegne dovevano essere programmate e rispettate. In quel momento è stato evidente quanto il trasporto merci su strada fosse un’infrastruttura essenziale del Paese.

Cosa stanno facendo le aziende per fronteggiare la carenza di autisti?

Le aziende di trasporto stanno adottando diverse strategie per fronteggiare questa situazione:

• creazione di scuole di formazione in collaborazione con autoscuole

• incentivazione dei giovani al conseguimento delle patenti

• anticipo diretto delle somme necessarie per patente C e CQC

Tra patente C e CQC si parla di circa 4.000 euro di investimento, una cifra importante che molte aziende anticipano di tasca propria, senza avere sempre la certezza di un ritorno adeguato.

Il ruolo dello Stato: quali possibili soluzioni?

La speranza di molti è che lo Stato intervenga direttamente su questo tema, che rischia di intaccare l’intera filiera del trasporto generando non pochi problemi.

La domanda è: come intervenire?

Una delle azioni più immediate potrebbe essere quella di intervenire sul cuneo fiscale, permettendo ai lavoratori del settore di aumentare le proprie entrate nette mensili e rendere il mestiere più attrattivo.

Un’altra possibilità potrebbe riguardare i contratti collettivi, rivedendo tempistiche di guida e impegno. Tuttavia, una revisione di questo tipo potrebbe mettere in difficoltà le aziende di autotrasporto, che si troverebbero con una minore disponibilità di ore di guida e senza la certezza che tale manovra incentivi realmente nuovi ingressi nel settore.

Una volta intrapresa una strada simile, tornare indietro sarebbe difficile.

Una sfida generazionale per il trasporto europeo

Solo il tempo potrà dirci quali saranno le soluzioni più efficaci per ovviare alla mancanza di autisti problema sempre piu europeo.

Quello che è certo è che la mancanza di autisti per mezzi pesanti rappresenta una delle grandi sfide che la nostra generazione dovrà affrontare, non solo in Italia ma in tutta Europa.

Il rischio non riguarda soltanto le aziende di autotrasporto, ma l’intera economia che si regge su una logistica efficiente, puntuale e sostenibile.

Gabriele Acerbi

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